Коммерческие закупки: взгляд изнутри - Е. Бурдаева

В нашем случае лучше посторониться самому, пока вас не устранили другие. Причем это совсем не противоречит сказанному ранее – я имею в виду, что вы не оставляете свои усилия, вы предлагаете провести окончательный этап переговоров своему руководителю или вовлекаете в этот процесс других авторитетных сотрудников вашей компании, чтобы у них была возможность засвидетельствовать вашу беспристрастность и преданность интересам родной фирмы.

Глава 6. Человек-«офис». Портрет современного закупщика-профи

Иван Петрович на переговорах, позвоните на мобильный.

Обращайтесь к профессионалам.

Как вы думаете, что общего у закупщика и супруги императора?

Неожиданный вопрос, согласитесь. Однако вполне логичный.

Как уже говорилось в одной из предыдущих глав, худо-бедно заниматься закупками может любой более-менее толковый и заинтересованный человек. Но для того чтобы стать настоящим профессионалом, помимо опыта бытовых закупок и сильного желания, необходимы как минимум еще две вещи.

Настоящий закупщик – подобно жене Цезаря – должен быть вне подозрений, независимо от наличия или отсутствия у него таких качеств, как честность и порядочность. Это первое. Ибо закупщик, запятнавший свою профессиональную репутацию, в 99 % случаев может поставить жирный крест на мечтах о карьерном росте и вообще на своей дальнейшей карьере в сфере закупок.

Второе. По-настоящему профессиональный закупщик должен обладать определенным рядом личностных и деловых качеств, о которых хотелось бы поговорить немного подробнее.

Прежде всего закупщик-профи – это стратег. Именно стратег, а не тактик, потому что он умеет видеть главное и правильно расставляет приоритеты, а его аналитическому уму доступна вся картина целиком, а не отдельные фрагменты.

В одной крупной компании закупками руководила очень энергичная и деятельная дама. Специфика заключалась в том, что закупщикам приходилось обеспечивать регулярное поступление разных видов сырья, необходимого для непрерывного цикла нескольких производственных объектов.

Каждый день дама решала вселенские проблемы, виртуозно «затыкала дыры» в поставках, в течение получаса находила какие-то «спасительные» варианты, с кем-то скандалила, кого-то уговаривала, из кого-то выжимала одно-двухпроцентные скидки непосредственно перед поставкой и т. д., и т. п. В общем, жизнь в отделе закупок кипела и бурлила, и каждый день был похож на один нескончаемый аврал.

Когда дама ушла в отпуск, ее целый месяц замещал флегматичный молодой финансист. Надо было видеть, как она переживала и сокрушалась в последний день, давая ему массу всяких поручений и напутствий. Последние ее слова были: «Если что – звоните мне в любое время дня и ночи! Не представляю, как вы тут без меня справитесь…»

Однако ее опасения не оправдались.

Сообразительный юноша потратил 2 дня на изучение ситуации, выявил самые «слабые» места в системе организации поставок, поставил рядовым закупщикам новые задачи, сам обзвонил ведущих поставщиков, составил графики поставок по наиболее важным направлениям и организовал несколько дополнительных «страховых» поставок в группах быстро расходуемого сырья.

В результате целый месяц отдел работал практически без срывов – настолько спокойно и расслабленно, как будто это не начальница, а все остальные вдруг оказались в отпуске.

А все потому, что, будучи замечательным тактиком, находящим отличное решение в любых, порой самых сложных и критичных ситуациях, дама-закупщик была слабым стратегом, не желающим мыслить глобально и просчитывать вероятность развития событий хотя бы на один шаг вперед.

В закупках способность просчитывать ситуацию наиболее наглядно выражается в правильно организованном планировании. Потоки ехидства и сарказма были в свое время выплеснуты на старую добрую плановую экономику; настолько активно ей в качестве панацеи противопоставлялась экономика рыночная, что любое упоминание о планах почему-то до сих пор вызывает легкое напряжение аудитории.

Однако хороший закупщик никогда не будет пренебрегать планами. Ведь, как я уже говорила, правильное планирование на 80 % обеспечивает эффективность закупок. Причем необходимость планирования важна не только для бесперебойных и объемных закупок, но и вообще для любых закупок, поскольку нет ничего более непрофессионального и неправильного в этой сфере, чем стихийная внеплановая закупка. Когда вы планируете, ваши действия носят проактивный характер. А когда вы пытаетесь ликвидировать очередной «провал» поставок, ваши действия носят реактивный характер.

Планировать можно все: наиболее выгодные периоды закупок, количество и номенклатуру товаров, прогнозируемые цены и общие суммы расходов, которые ваша компания имеет возможность выделить на свои нужды, и т. д.

В любом случае, даже если вы специально не занимаетесь планированием, вам нужно иметь хоть какое-то представление об оптимальных графиках поставок и платежей и т. д., и т. п. Посмотрим, как подобное планирование выглядит на практике.

Прежде всего при планировании закупок учитывается количество готовой продукции, которое нужно произвести в течение следующего месяца. Такую информацию дает ежемесячный «План-график выработки готовой продукции», составляемый производственным отделом в начале месяца на основании заявок, поступивших от клиентов.

Поскольку не все клиенты предоставляют заявки вовремя, а кроме того, бывает, что начало месяца приходится на конец производственного цикла, и они сами точно не знают, когда именно им понадобится наш товар, данный график очень редко дает стопроцентно точный прогноз. Тем не менее, я вношу его данные в составленную мной самим программу (Excel), которая используется для расчета необходимого количества сырья на месяц.

Я вношу туда информацию о каждом виде готовой продукции, после чего в зависимости от того, сколько какого сырья входит в состав каждого конкретного продукта, рассчитывается его общее количество в тоннах, необходимое на данный месяц.

Поэтому другой важный элемент планирования – это сырьевой состав готовой продукции. Мы меняем подобную «рецептуру» нечасто, в основном в экстренных случаях, поэтому наша потребность в определенных видах сырья достаточно стабильна. Если рецептура по каким-либо причинам меняется, я вношу соответствующие поправки в программу. Таким образом я получаю конкретную цифру по каждому виду сырья.

Это может выглядеть, как представлено в табл. 2, 3.

Таблица 2. Пример расчета необходимого количества сырья (I)

Таблица 3. Пример расчета необходимого количества сырья (II)

Следующий элемент планирования, который я использую в целях проверки правильности полученного с помощью графика и своей программы результата, – это «Отчет о расходе сырья на складах» за предыдущий месяц. Поскольку количество производимой продукции более-менее одинаково в смежные месяцы, этот отчет дает мне определенное представление об общем количестве необходимого сырья на следующий месяц.

Следующие факторы, влияющие на принятие решения о конкретном количестве сырья и материалов, которые подлежат закупке, – это текущие остатки на момент составления плана, наличие нужных товаров на рынке, возможные прогнозируемые изменения цены или предложения на рынке (если таковые ожидаются), а также вопросы логистики, а именно – доступность сырья во времени (т. е. время, необходимое для поступления этого сырья на наш завод).

Если товар поставляется железнодорожным транспортом и потребность в нем достаточно велика, после переговоров с поставщиками, определения цен и объемов поставки составляется заявка на месяц вперед с еженедельным графиком отгрузки.

Например, патока. В данный момент месячная потребность в ней составляет ориентировочно 350 т. Обычно поставщики настаивают на предоставлении им не менее 10 дней для заказа вагонов, при этом МПС зачастую подает вагоны с опозданием. День-два уходит на заливку цистерн и их перевеску. Время в пути составляет от 4 до 10 дней, в зависимости от местонахождения грузоотправителя. В результате закупку патоки мы планируем на месяц вперед по двум основным причинам: большой объем и длительный промежуток времени между подачей заявки и получением товара.

Если товар нужен в небольшом количестве и более доступен во времени, в начале месяца при составлении графика я указываю ориентировочную дату, а с поставщиком оговариваю условия и количество товара непосредственно за 4–7 дней до доставки.