Коммерческие закупки: взгляд изнутри - Е. Бурдаева

По-настоящему серьезное исследование требует много времени: как минимум два-три дня на интенсивный поиск, обработку и анализ информации. Поэтому-то и нельзя делать это слишком часто – вы же закупщик, а не отдел маркетинга. Ведь если начальству понравится ваша убедительность, оно может вменить вам в обязанность проводить такие исследования перед каждой крупной закупкой. Вам это надо? Сомневаюсь…

Способ второй: биржевые котировки. Очень хороший способ, не требующий много времени, и идеальный, если вы закупаете биржевой товар. Например, сахар. Или, скажем, нефть. Или соевые бобы.

Логика проста. Если цена на бирже пошла вверх, надо срочно закупать товар, пока поставщик первым не среагировал на всплеск и не начал поднимать цены.

Если по статистике прошлых лет товар на бирже дорожает летом, весной надо закупить больший объем, чтобы сделать хотя бы небольшой запас, за счет которого даже при повышении цен можно будет установить относительно низкие средние закупочные цены.

Если цена на бирже падает, желательно временно приостановить закупки либо использовать этот факт в качестве дополнительного рычага давления на поставщика с целью снижения цены.

Зарегистрируйтесь на официальном сайте NASDAQ, Нью-Йоркской, Чикагской, Роттердамской или любой другой интересной вам биржи (www.cbot.com, www.feedinfo.com, www.nasdaq.com, www.nyse.com), заходите на сайт в любой удобный вам момент и смотрите статистику. Практически на каждом из них есть специальная статистическая страничка или график, на котором можно увидеть историю изменения цен на любой интересующий вас товар за любой нужный вам период, в том числе и за текущий день. Распечатали табличку, приложили к коммерческому предложению поставщика – и вперед, на ковер.

Способ третий: конкурентные листы. По сути этот способ близок к запросу котировок, которым пользуются государственные и муниципальные компании.

Алгоритм предельно прост. Перед каждой закупкой обзваниваете всех знакомых вам поставщиков и каждому говорите примерно следующее: «Привет, Петя, мы тут решили “железо” обновить для заводской бухгалтерии, какую цену дашь, если сразу тридцать компов брать будем? Сообщи до конца дня…» В конце дня заносите всю информацию в одну табличку и несете директору – вот, мол, есть семь компаний, которые готовы нам поставить компьютеры в нужной нам комплектации, вот по таким ценам. У этой компании самые низкие цены, но зато предоплата, а вот эта компания продаст чуть дороже, но зато с отсрочкой… Что выберем, уважаемый?

Способ хороший и проверенный многими поколениями закупщиков.

Одна моя приятельница, занимающаяся закупкой колбасных изделий и сыров для крупной московской сети ресторанов, даже слегка усовершенствовала этот способ. Договора на поставку продуктов в этой сети заключаются каждые 3 месяца. Девушка назубок знает всех московских и большинство немосковских импортеров и производителей сыров и колбасы, побывала почти на всех крупных мясокомбинатах и сыроваренных заводах, может на вкус с закрытыми глазами определить не только сорт сыра, но и почти безошибочно производителя. А когда мы вместе бываем в продуктовых магазинах, она может ткнуть пальцем в любую выложенную на витрине колбасу и с ходу назвать себестоимость этого сорта и примерную сумму прибыли, которую с каждого килограмма получает завод-производитель. По образованию она технолог пищевого производства. В общем, специалист во всех смыслах этого слова.

Однако даже зная наверняка, у кого из производителей оптимальное соотношение цены и качества, она не может просто так заключить договор с нужным поставщиком, она обязана предоставить владельцу обоснование. Поэтому каждые 3 месяца она создает некий «список предложений», в который вносит информацию о качестве, основных условиях и текущих ценах нескольких действующих и потенциальных поставщиков. При этом на оборотной стороне она пишет название фирмы, у которой она предлагает произвести очередную закупку. Владелец обычно долго и тщательно читает список, сравнивает цены, смотрит образцы, пробует, думает и, наконец, тычет пальцем в список и неуверенно говорит: «Может быть, выберем вот этих двоих?..» После чего моя приятельница показывает боссу настоящий фокус: переворачивает листок, на обороте которого он видит названия… именно этих двух компаний!

Это и есть то, что я называю «высшим пилотажем» в закупках. Причем это абсолютно честный способ: никакого мошенничества или подтасовки фактов.

У конкурентных листов есть только один минус.

Когда в двадцатый раз звонишь «Пете», предложения которого добавляются в конкурентный лист только для того, чтобы «оттенить» реально проходные, он, вместо того чтобы озвучить текущие цены на свой товар, отвечает крайне грубо и невежливо: «Я бесплатных справок больше не даю! Купите у меня хотя бы раз хотя бы что-нибудь, тогда буду с вами разговаривать!» – после чего бросает трубку.

Способ четвертый: экономические расчеты. Для того чтобы в совершенстве овладеть этим способом, совсем необязательно быть экономистом. Достаточно иметь исправный калькулятор, немного терпения и сильное желание заключить именно эту сделку. Однажды в условиях роста цен на рынке зерна мне пришлось уговаривать начальство закупить большой объем пшеницы, запаса которой хватило бы на полгода работы. Руководство встретило предложение более чем прохладно, потому что для его осуществления требовалась нереально огромная сумма денег, извлечь которую из оборота не представлялось возможным. Единственным реальным способом был кредит. И тогда я взяла калькулятор и посчитала расходы компании на закупку зерна на полгода вперед в двух вариантах.

Вариант первый подразумевал привлечение кредитных средств и закупку в течение месяца, с выплатой кредита и процентов по нему в последующие 5 месяцев, вариант второй подразумевал ежемесячную закупку зерна в соответствии с потребностью, с учетом того, что стоимость его каждый месяц увеличивалась процентов на 10–12. Выяснилась удивительная вещь: стоимость процентов по кредиту оказалась на порядок ниже процента увеличения стоимости пшеницы за счет роста цены.

В результате был принят предлагаемый мной вариант, компания закупила полугодовой объем зерна без привлечения собственных оборотных средств и при этом сэкономила около 250 тысяч долларов.

Основной минус способа: если ваши расчеты окажутся ошибочными, ваше положение в компании сильно пошатнется. Поэтому настоятельно советую не прибегать к этому способу без особой необходимости и не будучи стопроцентно уверенным в своей правоте.

Впрочем, если у вас математический склад ума и есть склонности к экономическим расчетам, для вас этот способ может стать панацеей. Ведь если в основе любого менеджерского решения лежит математика и точный расчет, его очень сложно оспорить. Расчеты позволяют не отклоняться от выбранной цели из-за ложных ориентиров и демагогических соображений.

Способ пятый: «здоровый» шантаж, или «что будет, если не купить». Этот способ немного похож на «запугивающую» рекламу. Наверняка вы видели такие рекламные ролики, в которых на людей нападают микробы, на зубы – кариес, а на желудок – легкий голод; волосы выпадают и становятся безжизненными, женщины толстеют и теряют привлекательность, и т. д., и т. п. А потом появляется какое-нибудь чудесное средство, благодаря которому все показанные зрителю страшилки исчезают как по волшебству.

Так и в этом способе: главное – правильно расставить акценты. То есть не рассказывать долго и занудно, почему надо срочно сделать закупку и почему именно у этого поставщика, а красочно обрисовать начальству, что произойдет, если этого не будет.

Именно так: «Сергей Сергеевич, количество жалоб на наши ткани за последние полгода увеличилось вдвое. Суть большинства претензий – ткани линяют. Если мы срочно не поменяем красный краситель на вот этот импортный, мы разоримся из-за растущего возврата и компенсационных выплат. Про нас вот уже даже фельетон написали в “Коммерсанте”: “Вожди краснокожих обосновались на ткацкой фабрике”, продажи падают. Да, импортный краситель на 30 % дороже, но зато он решит все наши проблемы». Или так: «Иван Петрович, если мы не закупим сейчас у этого завода два вагона соли, уже через две недели мы будем вынуждены остановить цех консервации, потому что у нас критические остатки. Этот завод – единственный, кто может произвести отгрузку в течение трех дней, а если мы сегодня не подтвердим закупку, завтра эти объемы у них уже будут проданы и они смогут поставить нас в план не раньше чем через 10 дней…»

Другими словами, у вашего руководства должна создаться абсолютная уверенность в том, что предлагаемый вами вариант – единственно возможный в данной ситуации.

Главное, о чем надо помнить, – что вы не должны оказаться крайним, если начальству вдруг взбредет в голову провести расследование, почему это остатки соли неожиданно оказались критическими или почему ваша фирма так долго и упорно покупала краску, которая линяет…