Менеджмент. Учебник - Виханский Олег Самуилович

Он понимал нас.

Правда, и у Юрьева, когда он внедрял систему планирования исследований, напряженность ситуации, спадала с каждым последующим совещанием.

Росло понимание и с нашей стороны.

Чем дольше он оставался руководителем, тем больше мы ему доверяли.

Хотя особых достижений при нем не было».

Юрьев чаще вызывал людей к себе, а Морозов больше ходит по рабочим местам.

Юрьев не пытался быть впереди нас, когда посещал нас на рабочих местах.

Видимо, он отставал в профессионализме.

Он не умел обобщать вещи, делать общий вывод из ситуации.

Хотя было видно, что он постепенно становится руководителем.

Он пытался объединить людей для решения вопроса.

Со временем сотрудничество между нами развивалось, нарастало понимание друг друга.

Матвей не имел управленческого опыта.

В финансах он разбирался, но не разбирался хорошо.

Жаль, что он ушел.

Ему надо было дать в какой-то другой форме понять, что от него хотят.

Он не был профессиональным руководителем, а он должен был быть первым среди нас, профессионалом на своем участке.

Он был наемный менеджер».

Туманская О.П.

(52 года, в 1974 г.

окончила Российский государственный медицинский университет, с 1984 г.

канд.

мед.

наук): «Матвей Максимович был нашим первым директором.

Сначала было трудно.

Коллектив был не сработанный.

Хотя моя лаборатория пришла в Центр почти целиком.

Все пришедшие знали друг друга, но вместе не работали.

Я бы никогда не согласилась быть директором.

Директор должен быть жестким человеком, я не такая.

Чтобы организовать рабочую группу, нужно быть жестким, иначе придется делать работу за своих подчиненных.

Юрьева представил нам Дмитрий Валентинович на собрании руководителей подразделений Центра.

Матвей Максимович выглядел худощавым и стройным молодым человеком, в костюме и при галстуке.

В нашей среде это необычно.

Свитер и джинсы — вот это наше.

Что он достаточно жесткий, было видно по типу его общения.

В Центре создавались новые подразделения.

Руководителей не хватало.

Однажды он мне сказал, что я должна в дополнение к своей лаборатории возглавить еще и другой отдел.

Он был так настойчив в этом своем решении, что переубедить его удалось только с помощью Д.Л.

Александрова — его заместителя.

Юрьев ходил по рабочим местам, интересовался, чем мы заняты, но ничего нового не предлагал.

Хотя проблемы, которыми мы занимались, он четко представлял.

Вообще-то мы долго раскачивались, но он не мог нам помочь.

Таким образом, мы оставались хозяевами в своей лаборатории.

Он мог оценить наши возможности и что у нас есть в заделе.

В биохимии мы были более профессиональны.

Он же был биолог по образованию.

Надо понять, что над ним был еще руководитель.

Сам он не мог все решать, как это делает Морозов.

Матвей в основном работал через руководителей подразделений.

Он собирал нас как директор Центра на регулярные совещания.

Матвей Максимович не нашел сразу правильного стиля общения с нами.

Он пытался что-то внушить нам, но у него не получалось.

Потом мы стали понимать его лучше.

Мы тогда еще не все верили в свою долговечность, а он пытался показать, что это надолго.

На него нельзя было обижаться.

Он пытался внедрять планы работы по научному эксперименту.

Мы сопротивлялись.

Однако в этом случае он не был достаточно жестким и настойчивым.

У Морозова это получилось лучше.

Вообще это дело не простое.

Запланировал что-то на 10 дней, а через 2 дня все надо менять.

Матвей пытался заставить нас это делать, а мы пытались доказать, что это невозможно.

Но он продолжал свои попытки».

Сергей Николаев (31 год, в 1994 г.

окончил биофак МГУ): «Я познакомился с Матвеем Максимовичем, когда он подыскивал людей по тематике в Центр.

Меня ему рекомендовали.

Вообще-то мы встретились с ним случайно на одной свадьбе.

В Центр я пришел с биофака МГУ.

В Москве работу найти не трудно, но платят мало.

В МГУ мне приходилось подрабатывать, а это в смысле роста мало что давало.

Здесь единственная проблема — это далеко, утомительно сюда ездить.

Но мне дали здесь жилье.

Мне Кажется, Матвей Максимович быстро вписался в коллектив, и люди стали переходить в Центр из Института.

Он умел договариваться с людьми, правда, каким-то своим способом.

Когда он принимал меня на работу в ноябре 2001 г., мы с ним долго беседовали.

Сначала он сказал, что я ему не подхожу.

Казалось, что он искал другой человеческий типаж.

На работу я вышел в феврале 2002 г.

До этого я посмотрел, что здесь и как.

В Институте были генные инженеры, но никто там толком не работал, просто сидели и играли на компьютере.

Мне работать с ним было легко.

Как руководитель он вел себя грамотно по отношению ко мне как к молодому руководителю.

В целом он меня поддерживал, понимал, что кто же из молодежи сюда поедет.

Я не защитил диссертацию до сих пор по своей вине.

В профессии иду своим путем.

Сейчас стали платить больше.

Я ушел из МГУ еще и потому, что у меня отец и дед — известные биологи.

Я сейчас заведую лабораторией генной инженерии, и у меня в подчинении 5 человек.

Меня недавно ругали на совещании за то, что я не управляю одним из своих сотрудников.

Но когда мне его давали, никто не спросил, хочу ли я его.

Да, он очень трудный работник, и никто не хотел с ним работать.

Юрьев из сферы, которая мне близка.

Его человеческие качества располагали к доверию.

Он был достаточно открытый человек.

С другой стороны, у него была некоторая жесткость, но ее было недостаточно, и он ушел.

Мне самому этого не хватает.

Себя очень сложно переделать.

Его недостаток — он не быстро все решал.

Проявив жесткость вначале, он не пошел дальше, а снизил темп.

Все очень долго тянулось.

Решая все медленно, Юрьев тем не менее начинал суетиться, когда приезжал Морозов, а после отъезда опять сникал.

Основная головная боль Юрьева была здесь, в Центре.

Морозов приобрел этот корпус с оборудованием, и все начали тащить, что попало — отсюда в Институт.

Юрьев пытался предотвратить это и мирно договориться с институтским начальством.

В результате постоянно шли споры по мелочам.

Документы не подписывались.

Кто-то что-то прятал, утаивал, и Юрьеву приходилось заниматься всем этим.

Царил большой беспорядок.

Морозов приказал просто закрыть двери в корпус, и все прекратилось.

Мягкая политика Юрьева не срабатывала в данной ситуации, и процесс затягивался.

Он пытался сделать как лучше.

Он все-таки был научным работником, но не менеджером.

Я знал, что он москвич, женат.

Когда он уходил, у него родился второй ребенок, а до этого у него болела жена.

Мне кажется, этого недооценивали.

Он ездил сюда через наш подмосковный завод и приезжал уже уставшим.

Профессионально он понимал людей и люди его понимали.

Сложной была задача заставить всех работать в условиях этого беспорядка.

А сложность была в том, что все могли прикрыться.

Каждый был себе на уме и как бы царьком в своем деле.

Он был младше, чем другие.

В науке вообще и в биологии в частности молодым не хватает жесткости.

В последнее время он заметно стал мягче.

Видимо, он решил увольняться.

Но с меня он всегда жестко требовал исполнения.

Отслеживая выполнение задания, Юрьев мог напоминать, но никогда не угрожал.

Переговоры с институтским начальством он вел сам, а если в них участвовал Морозов, то последний был как катализатор.

Чувствуя себя младше, Юрьев боялся обидеть человека.

Проводя совещания, он учился быть руководителем.