Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Можете ли вы с уверенностью сказать в отношении каждого подчиненного, что он захотел бы снова влиться в вашу команду? Если вы не уверены в том, что ответ положительный, значит, он отрицательный. (Если вы задаетесь вопросом, влюблены ли вы, то это, скорее всего, не так.)
Задайте своему подчиненному вопрос, какие качества присущи идеальному менеджеру, и сравните себя с этим описанием. (Более прямолинейный вопрос – «Вы бы стали снова со мной работать?» – помогает сломать барьер неловкости, но насколько вы готовы услышать абсолютно честный ответ в этом случае?)
Старайтесь быть человеком, а не только начальником
Однажды мне случилось раскритиковать одного из моих подчиненных менеджеров. Хотя человек он талантливый, из отзывов его подчиненных я поняла, что у него была тенденция к микроменеджменту. Его подчиненные хотели, чтобы он с их помощью добивался результата, но не диктовал во всех деталях, что каждый должен делать.
Передав ему мнение подчиненных, я увидела, как он сник. Мне были понятны его чувства, потому что сама незадолго до этого подверглась аналогичной критике. Он начал объяснять мне, что, по его мнению, произошло и что он мог просмотреть.
– Я это хорошо понимаю, – ответила я.
Он сделал паузу, словно я сказала что-то очень важное.
– Правда? – спросил он.
– Да, ведь я тоже с этим борюсь в себе, – сказала я.
Затем я поделилась с ним недавней историей, как буквально за пару дней до этого я сама не смогла удержать баланс между разумным и конструктивным фидбэком и чрезмерным увлечением деталями. К концу моего рассказа на лице моего подчиненного отразилось некоторое облегчение. «Спасибо вам, – сказал он. – Это было очень полезно для меня».
Его реакция удивила меня, поскольку я не сказала ничего особо полезного. Мы не обсуждали никакие конкретные методы решения возникших проблем. Я лишь призналась, что, в сущности, у меня была такая же проблема.
Польза не в том, чтобы дать какой-то замечательный совет. Она была в том, что мы по-человечески пообщались. В этом общении я была не начальницей, а просто товарищем, который тоже пытается плыть в бурных водах менеджмента. Это помогло установить межличностную связь, и в дальнейшем нам уже было намного легче обсуждать любые вопросы.
Процесс завоевания доверия у подчиненных ничем не отличается от такого же процесса в отношении любого человека, и здесь требуются следующие действия.
Уважайте своих подчиненных и заботьтесь о них
Несколько лет назад я присутствовала на семинаре для менеджеров, который проводил один из директоров компании. Он имел за плечами замечательный послужной список менеджмента: за всю его долгую карьеру никто из его подчиненных никогда не уходил к конкурентам. В чем был его секрет? «Если вы из сегодняшнего разговора не вынесете ничего другого, – говорил он нам, – то запомните хотя бы одно: руководить – значит заботиться».
Если вы не уважаете своих подчиненных, не заботитесь о них, притворство не поможет. Поверьте мне, они заметят. Нет среди нас таких блестящих актеров, которые могли бы контролировать те тысячи крошечных сигналов, которые мы на подсознательном уровне посылаем своим языком тела. Вы не сможете убедить человека в том, что он способен преуспеть, если в глубине души не верите в это.
Однако есть несколько нюансов. Будучи новоиспеченным менеджером, я полагала, что заботиться о подчиненных – значит становиться на их сторону при любых разногласиях. Я считала, что, если другие критикуют моего подчиненного, моя обязанность – выступить в его защиту, выказать ему поддержку.
Как выясняется, поддержка и забота не всегда означают, что вы должны оправдывать ошибки сотрудника. Те люди в моей жизни, которые больше всего помогли мне преуспеть – мои родители, лучшие друзья и наставники, – зачастую нисколько не церемонились со мной и не стеснялись сказать мне, почему я в том или ином случае не права. (Моя мама любит напоминать, что была бескомпромиссна тогда, когда я устраивала в детстве сцены, требуя на завтрак мороженое, поэтому сегодня я придерживаюсь правил здорового питания.)
Забота означает, что вы прилагаете все силы к тому, чтобы помочь своему подчиненному успешно справиться со своей работой. Это означает, что вы не жалеете времени на то, чтобы узнать, что его беспокоит, потому что иногда личная жизнь вплетается в профессиональную, и это нормально.
Проявление уважения заключается также в том, что вы цените человека в целом, а не только то, что он делает для вас. Я никогда не встречала менеджера, который не был бы бастионом поддержки для тех, кого они считают лучшими исполнителями. Еще один нюанс: легко любить и поддерживать хорошие отношения с передовиками, но гораздо труднее уважительно относиться к тем, кому успех дается с трудом.
Если подчиненный считает, что ваша поддержка и уважение основываются исключительно на результатах его работы, тогда ему будет труднее быть честным с вами, когда дела идут не очень. Если же он видит, что ваше отношение ни при каких обстоятельствах – даже в случае неудачи – не изменится, тогда он будет предельно честен с вами.
Я знаю людей, которые имели полный карт-бланш от своих начальников и тем не менее находили время позавтракать с ними и поговорить о жизни. Любой человек ценен не только результатом работы на благо общего дела в определенный момент времени, и ваше отношение должно отражать этот факт.
Находите время помогать своим подчиненным
Когда вы тратите время и энергию – ценные ресурсы – на свою команду, это работает на укрепление взаимоотношений. Вот почему общение с глазу на глаз (1:1) является такой важной частью менеджмента. Я рекомендую проводить 1: 1 хотя бы раз в неделю с каждым подчиненным в течение получаса или больше.
Даже если вы сидите рядом с кем-то и видите его каждый день, совещание в формате 1:1 позволяет вам обсуждать вопросы, какие при других обстоятельствах могут даже не возникнуть (например, его мотивация, долгосрочные карьерные устремления, отношение к работе). Совещания один на один должны быть сфокусированы на вашем подчиненном и на том, что может помочь ему стать более успешным, а не на вас и ваших требованиях. Если вам нужен отчет о проделанной работе, используйте какой-то другой канал. Редкие минуты, когда вы находитесь с глазу на глаз, лучше посвятить вопросам, которые труднее обсуждать в коллективе
