Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Не будьте слишком строги к себе, обращайтесь за помощью к своему новому начальнику, а также к другим людям, которые вас окружают (подробнее мы поговорим об этом в главе 5). Полезно также откровенно поговорить с коллегами о том, что вам нужен определенный переходный период, чтобы войти в курс дела и по-настоящему включиться в новую работу. Один мой друг поделился со мной, какой была его самая частая просьба в первые недели в новой должности: «Наш предыдущий менеджер оставил после себя большое наследство, и несмотря на все мои старания я набью немало шишек на этом пути. Я хотел бы обратиться к вам за помощью и поддержкой в этот период». Когда вы явным образом описываете проблему, с которой вам приходится иметь дело, окружающие понимают, через что вам приходится пройти, и предлагают помощь.
От вас ждут, что вы будете в точности делать все так, как делал предыдущий начальник. Поскольку воспоминания о том, как было при прежнем начальнике, все еще свежи в памяти членов вашей команды, легко попасть в ловушку, полагая, что вы должны сохранять прежнее положение дел. Вам может казаться, что все будут хотеть видеть в вас прежнего начальника, хотя вы на него совсем не похожи.
Перемены являются необходимой предпосылкой улучшений, поэтому позвольте себе оставить прошлое в прошлом и двигаться вперед. Вспомните известную фразу: «Будь собой, потому что все остальные уже заняты». Вы достигнете гораздо большего успеха, если станете таким лидером, каким вы хотите быть, используя свои сильные стороны, вместо того чтобы пытаться соответствовать чужим идеалам.
Когда наш коллектив покинул менеджер Робин Моррис, я поговорила с одной из его преемниц о том, как сильно нам его не хватает и как глубоко ощущается его отсутствие.
Она сказала мне: «Никто не может полностью заменить Робина, и это нормально. Просто для того чтобы заполнить ту брешь, которая осталась после него, нужно несколько человек». Разумеется, прошел год, все утряслось, и мне было приятно видеть, как успешно справлялись со своими обязанностями люди, сменившие Робина Морриса.
* * *
Ваши первые три месяца в роли нового менеджера – это время перехода. К концу этого периода вы привыкаете к будням менеджмента, адаптируетесь к новому распорядку дня, выстраиваете новые отношения и начинаете понимать, как вы могли бы наиболее эффективно помогать своей команде.
Однако чтобы избавиться от первоначального чувства дискомфорта, этого времени бывает недостаточно. Ощущение, что ты новичок, может длиться еще многие месяцы, а то и годы. Новые менеджеры часто спрашивают меня: «Сколько времени должно пройти, прежде чем я пойму, что нужно делать?» Я честно отвечаю на это: «Мне потребовалось около трех лет».
В следующих главах мы рассмотрим основные аспекты работы менеджера: от наставничества по отношению к подчиненным до найма новых сотрудников, от организации совещаний до успокоения тревожной суеты мыслей в вашей голове. Цель этих историй, теорий и упражнений заключается в том, чтобы вы перестали ощущать себя новичком и превратились в того менеджера, каким хотите стать. Разумеется, все это может быть полезно в сочетании с реальной практикой менеджмента на своем рабочем месте.
Глава третья
Руководство небольшой командой
Когда наша команда состояла из восьми человек, мы проводили еженедельное совещание, называемое критическим разбором, или просто критикой.
Хотя это совещание длилось целых полтора часа, это было одно из моих самых любимых мероприятий на неделе. Все члены команды собирались в конференц-зале вокруг стола с гигантским телевизором. Мы выбирали порядок – по часовой стрелке или против – и кто-то вызывался выступать первым. Повозившись с кабелями и подключив ноутбук, докладчик представлял всем на экране свою последнюю работу.
Пока разработчик описывал проблему и способ ее решения, мы проникали во все детали этого проекта будущего. Мы представляли себя типичными пользователями, которые просыпаются утром и которым предлагается эта новая вещь. Что сразу бросается в глаза? Что представляется совершенно ясным, а что смущает? Что можно было бы сделать еще лучше?
После краткого выступления докладчика начинались критические высказывания. Каждый из присутствующих мог выступить со своими вопросами, возражениями или предложениями. Вопросы могли быть стратегического свойства (типа «Проблема, которая здесь решается, действительно так важна?») или тактического (типа «Лучше представлять этот набор функций в виде таблицы или в виде списка?»).
Вся команда участвовала в обсуждении. Мы предлагали новые идеи, которые должны улучшить ситуацию. Мы приводили схожие примеры, из которых можно было извлечь уроки. Мы проводили параллели с проектами, над которыми работали другие разработчики. Это была честная, креативная и в высшей степени конструктивная критика. Докладчик заканчивал свое выступление, имея четкий перечень последующих шагов. Затем наступала очередь дизайнера, и процесс повторялся до тех пор, пока каждый из участников не получал шанс выступить и услышать отзывы о своей работе.
Для меня эта форма совещания всегда была воплощением того, что я ценила и любила в работе с маленькой командой. Рим не за один день был построен, и никто в своей управленческой карьере не может рассчитывать на то, чтобы стоять перед огромной аудиторией и излагать свои планы на десять лет вперед. Большинство из нас начинает с руководства несколькими подчиненными. Вы создаете атмосферу доверия и одновременно погружаетесь во все детали работы.
Управление маленькой командой – это овладение азами менеджмента: развитие здоровых отношений между начальником и подчиненными и создание атмосферы поддержки. В этой главе мы рассмотрим эти фундаментальные навыки.
Все всегда сводится к людям
Помните наше определение менеджмента? Работа менеджера заключается в том, чтобы получать лучшие результаты от группы людей, работающих вместе, оказывая влияние на цель, людей и процессы.
В маленьком коллективе помнить об общей цели сравнительно несложно. Вам не приходится сильно распыляться, ведь ваша команда сравнительно небольшая. Это позволяет сосредоточиться на людях и процессах. Из этих двух компонентов более важным, разумеется, является первый – люди.
Что побуждает людей хорошо работать? Этот вопрос кажется сложным, но на самом деле это не так. Об этом пишет Энди Гроув в труде «Результативный менеджмент». Он задает вопрос так: «Что мешает людям хорошо работать?» Есть два ответа: первый – люди не умеют хорошо работать, второй – работать они умеют, но у них нет мотивации.
Давайте сделаем следующий шаг. Почему человек не умеет хорошо
