Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

я теперь вижу, насколько она тщательно планировала мой переход в менеджеры. Для начала она выделила мне нескольких подчиненных, которыми, по ее мнению, я смогу успешно руководить, и сама позаботилась о том, чтобы я была должным образом подготовлена (в том числе помогла мне наладить отношения с тем скептически настроенным подчиненным, о котором я упоминала).

В течение моих первых месяцев в новой роли Ребекка была моим постоянным консультантом. Если я не знала, что ответить на какое-то требование, или если возникала ситуация, к которой я оказывалась неподготовленной, она всегда была рядом, наставляла и поправляла меня. Если вы идете в менеджеры по пути подмастерья, разработайте вместе со своим начальником план первоначальных действий. Вопросы, которые следуют обсудить, включают:

• Какой будет изначально моя сфера ответственности и каких перемен мне нужно ожидать с течением времени?

• Как будет объявлено о моем переходе?

• Что мне нужно знать о людях, которыми я буду управлять?

• Какие важные командные цели или процессы мне нужно знать и помогать продвигать?

• По каким критериям можно будет судить об успехах моей работы в первые три и шесть месяцев?

• Каким образом мы будем распределять обязанности?

Вы достаточно хорошо представляете, как идут дела в вашей команде. Поскольку вы знаете, как функционирует ваша команда (как проводятся совещания, принимаются решения, какие люди в вашей команде), вы уверенно вступаете в новую должность.

В самом начале вашего перехода на новую должность полезно сесть и составить список того, что вы находите хорошим в текущем положении вещей. Все члены коллектива ладят между собой? Происходящие процессы до статочно эффективны? Ваша команда славится трудолюбием и высоким качеством работы?

Теперь рядом составьте список всего того, что можно было бы улучшить. Ваша команда не всегда укладывается в сроки? Вам кажется, что приоритеты постоянно смещаются? Раз в неделю проводится одно очень длинное совещание, на котором никто не хочет присутствовать?

Эти два списка послужат вам первоначальной основой плана действий в отношении того, что вам следует изменить, а что оставить. Не нужно чинить то, что не сломано. При этом вы не должны чувствовать себя застрявшим во времени только потому, что так всегда делалось. В конце концов, для того вам и доверили эту работу! Найдите время, чтобы поразмышлять о том, что можно было бы улучшить. Это поможет вам понять, как лучше действовать в целях достижения максимального эффекта для всей команды.

Вы можете без раскачки приступить к работе, потому что обстановка вам хорошо знакома. В отличие от менеджера, приходящего со стороны, вы уже хорошо знаете команду, с которой вам предстоит работать, ее цели и текущие проекты. Благодаря этому вам не нужен долгий период подготовки. Вы можете начать приносить пользу гораздо быстрее.

Недостатки

Может возникать некоторая неловкость в установлении новых отношений с бывшими коллегами. Прежде вы были просто одним из них. Теперь вы начальник, а это означает, что в ваших отношениях с коллегами может ощущаться некоторая натянутость. Когда я только вступила в должность менеджера, нижеследующие аспекты моей новой работы давались мне с большим трудом, особенно в отношении подчиненных, которых я считала своими друзьями.

Играть роль коуча. Теперь вы обязаны, помимо прочего, знать, каковы карьерные цели ваших бывших коллег, какого рода проекты в большей степени соответствуют их способностям и интересам, в какой помощи они нуждаются и насколько оправдывают ожидания. Первое время вам может быть неловко спрашивать у друга или бывшего коллеги: «Над чем бы ты хотел работать в ближайший год?» или «Какие сильные стороны ты видишь в себе?», особенно если раньше вы не разговаривали о подобных вещах.

Но не сторонитесь подобных разговоров, даже если они вызывают неловкость. Старайтесь понять, что волнует ваших новых подчиненных. Хвалите их, когда они работают хорошо, и давайте понять, где они могли бы подтянуться (об этом подробнее в одной из следующих глав). Думайте о себе как о тренере, коуче, задача которого помогать людям достигать их целей.

Вести трудные разговоры. Когда мне приходилось в порядке обратной связи отзываться о работе моих коллег, я старалась облекать критику в форму рекомендаций: «Послушай, просто у меня возникла идея: ты не думал о том, чтобы..?» Я понимала, что они сами должны принимать решение.

Отношения между начальником и подчиненными отличаются от отношений между равными коллегами. Теперь вы отвечаете за результат всей команды, в том числе за все те решения, которые принимаются вашими подчиненными. Если что-то мешает команде хорошо работать, именно вы должны достаточно быстро решать все проблемы, в том числе критически отзываться о чьих-либо действиях и призывать нарушителей к ответу. Чем раньше вы поймете, что результаты работы всей команды – ваша сфера ответственности, тем легче вам будут даваться эти трудные разговоры.

Люди относятся к вам по-другому и в меньшей степени делятся с вами. Я была удивлена, когда мои коллеги, которые раньше ничего от меня не скрывали, вдруг замкнулись по отношению ко мне, стоило мне стать их начальницей. Они больше не рассказывали мне, что их беспокоит, с чем приходится бороться, какие у них возникают разногласия с другими членами команды. Если я входила в то время, когда двое подчиненных спорили о чем-то, они тут же замолкали и настороженно смотрели на меня.

С течением времени, однако, я стала понимать, что это совершенно нормальное явление. Да, мои подчиненные остерегаются докучать мне или спорить со мной. Мне пришлось потрудиться, чтобы установить с ними более доверительные отношения (тема следующей главы).

Трудно найти баланс между ролью менеджера и ролью специалиста. Когда вы переходите из статуса подмастерья в статус менеджера, вам едва ли сразу доверят руководство большой командой. Весьма вероятно, что начинаете вы с небольшой группой, а с течением времени состав вашей команды увеличивается. Это означает, что первое время большинство менеджеров-новичков должны одновременно продолжать разделять обязанности с рядовыми сотрудниками, т. е. помимо обеспечения общего руководства и поддержки других вы должны по-прежнему продавать лимонад.

Я считала это очень хорошим компромиссом. Мне казалось, что если я перестану заниматься дизайнерской работой, то растеряю все свои навыки и с трудом стану эффективным лидером. К несчастью, я допустила ошибку, которую делает практически каждый менеджер-подмастерье: я продолжала заниматься прежней дизайнерской работой, хотя давно следовало остановиться.

Число членов моей команды достигло шести, но я оставалась ведущим дизайнером сложного проекта, который требовал много часов работы. Поскольку объем моих менеджерских обязанностей также возрастал, все время возникали какие-то проблемы: то подчиненному требовалось повышенное внимание, то вдруг нашей команде нужно было за неделю подготовить