Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

противном случае выплачивать проценты в десятикратном размере? В такой ситуации важнее было бы продавать как можно больше лимонада самой, чтобы долг не вышел из-под контроля. Нет смысла строить планы на месяцы, а то и годы вперед, если мой лимонадный ларек на грани разорения.

Традиционно большинство рекомендаций, которые вам приходится слышать в отношении менеджмента, нацелены на отдаленную перспективу: если вы потратите немного сегодня, в будущем это воздастся сторицей. Но это верно только в том случае, если ваша организация не в огне. Если же у вас финансовый пожар, тогда все эти разговоры ни о чем. В такой момент вам нужно делать все что угодно, лишь бы погасить пламя.

В 1943 году психолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию человеческой мотивации, известную сегодня как «иерархия потребностей по Маслоу». Ее фундаментальная идея заключается в том, что одни потребности первичнее, важнее других, и вы должны сначала удовлетворить потребности нижнего уровня, прежде чем переходить к потребностям верхнего уровня.

Если, например, вам нечем дышать, то не имеет значения, что вы с утра не ели, что вы одиноки или остались без работы. В тот момент, когда ваше лицо начинает синеть, все ваше существо сосредоточено на том, как наполнить легкие кислородом. Но если нормальное дыхание восстановилось, то это еще не означает, что ваша жизнь полностью удалась. Теперь вам нужно удовлетворить следующую потребность – наполнить свой желудок пищей.

Когда вы способны дышать, когда ваш желудок полон и среда, в которой вы находитесь, безопасна, можете сосредоточить внимание на более высоких уровнях иерархии потребностей, таких как быть частью сообщества, которое поддерживает вас, или приносить какую-то пользу, то есть на том, что Маслоу называл самоактуализацией.

Если вы читаете эту книгу, размышляя над тем, как стать лучшим менеджером, есть все основания полагать, что вашей организации не грозит неминуемый коллапс. Но если это не так, немедленно отложите книгу и подумайте над тем, что вам нужно сделать, чтобы помочь компании улучшить положение дел. Может быть, вам нужно устроить какую-то зрелищную рекламную акцию? Или стоит организовать мозговой штурм, придумать какой-то хитроумный ход? А может быть, нужно закатать рукава и самолично заняться поиском клиентов или продажей лимонада?

Когда вы находитесь в режиме борьбы за выживание, делайте то, что нужно для выживания.

Когда же вы в своей иерархии потребностей поднимаетесь выше нужд выживания, тогда можете строить планы на будущее и думать о том, как бы ваши сегодняшние занятия помогли достичь большего в последующие месяцы и годы.

Как узнать, суждено ли вам стать хорошим менеджером?

Теперь вы знаете, что менеджмент – это искусство организации совместного труда группы людей для достижения наилучших результатов. Как же узнать, подходящий ли это путь для вас?

Вспомните, что я уже говорила раньше: хорошими менеджерами становятся, а не рождаются. Но есть одна закавыка: вы должны получать удовольствие от повседневного менеджмента, вы должны хотеть делать это.

Когда-то у меня в команде была женщина, очень талантливый дизайнер. Она была исполнена творческих идей, работала вдумчиво, имела очень большой опыт в том деле, которым мы тогда занимались. Остальные члены команды тянулись к ней за советами, в особенности когда нужно было принимать какие-то серьезные решения. Я думала: «Она точно должна стать менеджером!» Когда наша команда увеличилась, я спросила, не хочет ли она подняться на ступеньку выше. Ответ был «да», и я от чистого сердца пожелала ей успеха, чтобы она приносила еще больше пользы нашему коллективу.

Однако примерно через год она уволилась.

Я никогда не забуду того, что она сказала мне, прежде чем подать заявление об уходе. Она сказала, что каждое утро не могла заставить себя подняться с постели и чуть не плакала от необходимости тащиться на работу и управлять людьми. Она говорила об этом совершенно искренне. Прежний огонь в ее глазах угас, и я видела на ее лице лишь следы усталости. В руководимой ею команде были проблемы, которые требовали незамедлительного решения. Она так переживала по этому поводу, что у нее не оставалось никакой мотивации. Будничные управленческие обязанности совершенно не вдохновляли ее: будучи творцом, ей нужно было создавать что-то осязаемое своими руками.

Я усвоила этот урок. С тех пор я пытаюсь понять, что люди, интересующиеся менеджментом, находят привлекательного в нем и соответствуют ли эти представления тому, что их ждет.

Может быть, у вас хороший начальник и вас вдохновляет то, что он делает. Может быть, вам нравится учить людей уму-разуму. Может быть, вы хотите сделать карьеру или зарабатывать больше денег, иметь более высокий статус. Некоторые их этих причин вполне соответствуют реалиям менеджера, но не все. Если вы хотите знать, способны ли вы стать хорошим менеджером, задайте себе следующие три вопроса.

Что меня больше мотивирует: возможность достичь определенного результата или сыграть определенную роль?

О вашей работе в качестве менеджера судят по результатам работы всей команды, поэтому ваша задача – сделать все возможное, чтобы помочь преуспеть своим подчиненным. Если вашей команде недостает фундаментальных навыков, тогда нужно потратить какое-то время на обучение персонала или привлечение более опытных сотрудников. Если кто-то из членов вашей команды создает проблемы для других, нужно заставить его перестать это делать. Если ваши люди не знают, чем они должны заниматься, тогда нужно разработать план. Значительную часть этой работы никак не назовешь яркой и радостной. Но она важна и должна быть сделана. Если никто этого не сделает, ответственность ложится на вас.

Вот почему приспособляемость является ключевой чертой хороших менеджеров. Когда ваша команда меняется – меняются цели, приходят или уходят люди, эволюционируют процессы, – тогда меняется и то, чем вы занимаетесь изо дня в день. Если быть менеджером – ваше предназначение, то вы, возможно, радуетесь этой изменчивости (или, по крайней мере, не возражаете против этого). Если же есть какая-то определенная деятельность, от которой вам трудно отказаться (например, ухаживать за пациентами, учить студентов, писать программы или разрабатывать новые продукты), тогда может оказаться так, что ваши личные цели будут идти вразрез с тем, в чем больше всего нуждается ваша команда.

Этот вопрос значительно важнее всех остальных в этом списке, и уверенное «да» может компенсировать собой все остальное. Вот почему мы видим во главе преуспевающих компаний лидеров, которые сильно отличаются между собой по своему темпераменту или личным качествам. Объединяет их всех то, что своим приоритетом они считают успех коллектива и готовы приспосабливаться к тому, в чем более всего нуждается их организация.

Мне нравится