Эксперт № 10 (2014) - Эксперт Эксперт

По Зельману, главные люди ресторана — официанты и повара. «Это те, без кого вообще не будет ничего, — объясняет он. — Мы можем взять хорошего дизайнера и хорошее оборудование, но если повара будут плохо готовить, а официанты плохо обслуживать, ресторана не будет. Мы можем ошибиться с рекламой, но если сервис и еда хорошие, то ресторан все равно найдет своего клиента. Даже с местом можем ошибиться. А вот с людьми ошибаться нельзя».

Советские профессионалы составили костяк команды. Позже в Goodman пришли более двух тысяч человек, которые раньше в ресторанной индустрии не работали. Их потребовалось учить. Обучением Зельман занялся лично.

«Я сотрудникам с самого начала сказал: “Довольный гость приводит семь клиентов. Недовольный уводит пятнадцать”, — вспоминает он. — По статистике, пятьдесят процентов гостей оставляют хорошие чаевые. Но если человек доволен и не оставил чаевых или оставил мало, он все равно приведет трех-четырех новых гостей. Поэтому я добавил: “Не смотрите на то, сколько вам оставляют на чай. Смотрите, сколько у вас осталось по месяцу или по неделе”».

Чаевые в Goodman традиционные — 10% от счета. В чек они включаются, только если приходят пировать большие компании, и то с согласия гостей. Впрочем: «Мотивация персонала деньгами — это не самая хорошая мотивация, — считает Михаил. — Я всегда был противником зарплат выше рынка и ниже рынка. Мы всегда старались, чтобы зарплата была в рынке».

Генеральный управляющий компании «Арпиком» Александр Крылов: «Если гость не совершил преступления, он всегда прав»

Официант Goodman имеет подробные рабочие инструкции. В идеале он старается узнать, бывал ли уже гость в ресторане этой сети, какое мясо предпочитает, какая прожарка ему нравится… «Очень важно иметь фидбек, чтобы чувствовать: то, что ты делаешь, это круто», — говорит Зельман.

Обслуживание, конечно, должно быть хорошим, но и Михаил, и менеджеры Goodman считают главным все-таки меню — в Goodman приходят не только посидеть, но в основном вкусно поесть. Хотя на главном месте были и остаются стейки, ресторан старается сделать меню максимально разнообразным. «Меню Goodman в России построено таким образом, чтобы каждое блюдо было созвучно со стейком. Однако реалии таковы, что нашим гостям необходимо разнообразие. Мы вводим в меню новые блюда, проводим гастрономические фестивали, при этом четко сохраняя линию монопродуктового ресторана», — говорит генеральный управляющий компании «Арпиком» (владеющей сетью Goodman) Александр Крылов.

Быстро бежать, чтобы остаться на месте

О стагнации на рынке менеджеры и владельцы ресторанов говорят сейчас так же много, как и ресторанные критики. Но в отличие от пишущей братии — без злорадства. «Когда мы создавались, до 2008 года, был сильный рост всех сегментов, — вспоминает Александр Крылов. — Сейчас мы очень сильно замедлились. Замедление и рост нашего рынка в значительной степени зависят от макроэкономики. При этом ресторанный рынок не насыщен. В столице еще можно построить несколько ресторанов в правильных местах. Но если бы мы сейчас развивались такими же темпами, как до 2008 года, то я бы вам сказал не “несколько ресторанов”, а двадцать — тридцать».

Показатели Goodman в последние годы остаются примерно на одном уровне: в 2013-м, как и в 2012-м, оборот сети составил 2,8 млрд рублей. Последний раз небольшой рост (7–8%) отмечался в 2012 году. Чуть раньше, сразу после 2008-го, сеть ушла в минус. Однако отыграть снижение выручки удалось уже в 2010 году.

Причиной кризиса отрасли менеджер считает опасения клиентов. «Самое трудное — заставить тратить, — констатирует он. — Ведь, как только наступает падение или стагнация, как только меняется ситуация в макроэкономике, потребитель начинает экономить».

«Маржинальность нашего бизнеса сегодня, если ничего не делать, будет падать, — продолжает Александр Крылов. — Потому что растут затраты на персонал, на закупку продуктов, растет аренда, растут трансакционные издержки. Сейчас мы стараемся компенсировать потери за счет продаж, стараемся снижать издержки — переводим большую часть зарплаты персонала в переменную составляющую, чтобы мотивировать на результат. Договариваемся с арендодателями, ищем новые хорошие помещения. Стараемся вводить новые продукты и блюда, ищем новых поставщиков. Благо мы можем позволить себе крупные оптовые закупки, потому что сеть большая». В то же время попытка выхода сети на поставщиков мраморного мяса из Липецкой области была неудачной — фермеры и агрофирмы не смогли обеспечить требуемое качество и часто срывали сроки поставки. Поэтому пришлось вернуться к закупкам бычков в Австралии.

Goodman привлекает кредитные ресурсы, в то время как отказы банков в предоставлении займов из-за отсутствия залогов остаются проблемой большинства ресторанов. Деньги в этом бизнесе дают только под репутацию. «Мы кредитуемся не один год и развиваемся только за счет заемных средств. Развиваемся не только в столице — у нас есть планы развития в регионах. И считаем, что так и должно быть. Но операционка, конечно, ни в коем случае не должна формироваться за счет кредитов», — говорит генеральный управляющий.

Однако планы развития Goodman франшизу не предусматривают. «Стейк-хаус — это сложная рыночная концепция. Получается, что на франшизу тратишь первоначально столько же сил и ресурсов, как на собственный ресторан, потому что от этого зависит престиж твоей марки, а прибыль гораздо меньше той, что зарабатываешь сам», — объясняет Крылов.

При этом франшиза у Goodman вроде бы есть — по такой схеме работает один ресторан в Новосибирске, который «Арпиком» проверяет раз в квартал. «В Новосибирске изначально был наш ресторан, который мы вместе строили, поэтому мы его достаточно легко передали франчайзи, — говорит управляющий Goodman. — Можно сказать, что это был просто некий опыт».

Постоянство меню и сервиса

Сегодня агрессивный креатив рекламы Goodman прошлого десятилетия уже трудно связать с образом этой сети. И ее рестораны, и управляющий компанией производят впечатление очень консервативных. Так, при вопросе, используются ли в работе системы ERP (автоматизированное управление всеми процессами от продаж до закупок) и CRM (автоматизированное управление взаимоотношениями с клиентами), Крылов морщится: «Системы CRM и прочие мы не вводили и не собираемся. Это не нужно и дорого».

Поэтому, наверное, не случайно, рассуждая об отечественных и зарубежных стейк-хаусах (аналогах Goodman), управляющий «Арпиком» первым делом вспоминает американский Peter Luger — ресторан, который давно и принципиально ничего не меняет ни в своем меню, ни в сервисе, ни в оформлении. Но тут же говорит, что Goodman совсем не такой — здесь, мол, готовится концепция радикального обновления: «У нас будет новая сервировка, новая подача, новый стиль. Меню тоже постоянно меняется…»

Меню действительно обновляется по сезонам, есть основное меню, есть фестивальное — рождественское, например. Иногда в него включаются предложения от шеф-повара. Лучшие попадают в основное меню. Но все это выглядит как круговорот блюд в сети — в разные меню переходят лучшие блюда других ресторанов, в том числе тех, которые находятся в других городах. «Так или иначе, у нас все завязано на монопродукте — мясе, — резюмирует Крылов. — Главное — это стейки».

Стейк, как известно, не просто кусок мраморного мяса американского или австралийского бычка. Говядина должна еще «вызревать» не менее двадцати дней. Такой срок необходим, чтобы в процессе ферментации мышечная ткань стала более рыхлой и нежной. В сети придумали способ привлечения посетителей видом свежего мяса. Первая стеклянная камера, позволяющая гостям наблюдать за процессом вызревания стейков из зала, появилась в Лондоне в 2010 году. В 2012-м такую же привезли и установили в ресторане на Фрунзенской.

Качество стейков зависит от соблюдения стандартов (например, от поддержания в камере необходимой температуры и влажности), объясняет управляющий. Они существуют даже для прожарки мяса. Есть еще стандарты оснащения оборудованием, работы официанта, подбора официантов (возраст от 24 до 28 лет, знание английского не ниже intermediate, обязателен опыт работы в других ресторанах). «В Goodman стандарты более жесткие, в других ресторанах группы — менее, — говорит Александр Крылов. — Мы можем взять человека и без опыта работы, но в другой ресторан. Скажем, новый сотрудник поступает в “Колбасофф” и, если хорошо себя зарекомендует и мы увидим его желание работать, мы возьмем его в Goodman».

Поваров в Goodman стараются отбирать уже в кулинарных училищах. «У нас есть договоры с училищами о стажировке учащихся в наших ресторанах, — рассказывает Крылов. — А после перехода в штат повар, как и все, кто приходит к нам работать, проходит обучение в университете компании». У каждого курса есть общая (лекции о компании, ее концепции) и специальная (профессиональные дисциплины) составляющие. «Два раза в год каждый сотрудник проходит аттестацию, — продолжает управляющий. — Помимо баллов там всегда указаны рекомендации. По рекомендациям сотрудникам могут назначить соответствующие тренинги».