Эксперт № 10 (2014) - Эксперт Эксперт

В ближайшее время в X-Fit планируют несколько переформатировать свой премиум-сегмент — уменьшить в премиум-клубах количество членов с одновременным повышением стоимости клубной карты. По расчетам Летунова, в некоторых клубах количество клиентов уменьшится на 20%, однако это позволит улучшить сервис и уделять больше внимания каждому клиенту.

Однако стимулировать персонал только обучением и хорошим примером довольно сложно. Ключевым департаментом, от которого во многом зависит уровень сервиса в клубах, является служба контроля качества. Ее представитель приезжает без предупреждения, проверяет состояние клуба — от чистоты в тренажерном зале до оплаты персональных тренировок. Если его заключение будет положительным, соответствующий персонал получает бонусы к зарплате. По словам сотрудников клуба X-Fit, такой контроль действительно способствует тому, чтобы они хорошо выполняли свою работу.

Пока еще рост

Сокращение клиентской базы в премиум-клубах будет компенсировано дальнейшим расширением сети. В год X-Fit открывает в среднем пять клубов. В этом году планируется открыть семь. Окупается каждый проект примерно за три года. Основной источник покрытия инвестиций — доходы от продажи клубных карт и от персональных тренировок. Стоимость годовой клубной карты в премиум-сегменте составляет 60–80 тыс. рублей, в бизнес-сегменте — 40–60 тысяч. Это средние по рынку цены клубов высокого и выше среднего уровня (по имеющимся данным, максимальная на московском рынке стоимость клубной карты в одном из закрытых клубов на Рублевском шоссе 420 тыс. рублей в год). «Мы ориентируемся на рыночный уровень цен», — комментирует Георгий Летунов. В премиум-клубах доля доходов от персонального тренинга достигает 70%, в бизнес-сегменте — около половины. Дополнительный, но пока незначительный источник дохода X-Fit — продажа франшизы: «Мы предлагаем полноценный, полноформатный бизнес уровня “бизнес” и “премиум”. Но таких клубов будет немного — в этом году мы откроем по франчайзингу не более четырех». Пока же основным франчайзинговым проектом компании является сеть экономкласса Fit-Studio. «Это демократичный бренд для небольших клубов общей площадью 300–400 квадратных метров. Для нас эта франшиза — пропаганда здорового образа жизни среди населения, расширение клиентской базы. Мы берем за нее небольшие деньги», — рассказывает Георгий Летунов.

Летунов считает, что рынок фитнес-услуг пока еще не насыщен и в ближайшие годы, несмотря на растущую конкуренцию, положительная динамика будет сохраняться. Правда, рентабельность по мере насыщения рынка в последние годы стала снижаться — сегодня она уже на 20% меньше, чем до кризиса. По прогнозу Георгия Летунова, если макроэкономическая ситуация в ближайшие годы будет относительно стабильной, выручка в уже открытых клубах будет расти на 7–10%.               

«Гость — это тот, в ком есть душа» Алексей Чеботарев

Сеть ресторанов Goodman — пример выстраивания эффективного бизнеса в монопродуктовой ресторанной нише. Ее менеджмент делает основную ставку на высокое качество блюд и безошибочный сервис

section class="box-today"

Сюжеты

Эффективное управление:

Чтобы клиент постоянно возвращался

Химчистка, которая хочет быть первой

/section section class="tags"

Теги

Эффективное управление

Ресторанный бизнес

Инвестиции

Городская среда

/section

Основатель сети ресторанов Goodman Михаил Зельман довольно часто повторяет фразу: «Хорошим человеком быть выгодно». Эту идею с самого начала отражает не только название сети, но и подход ее создателя к качеству услуг: работу нужно делать хорошо. Сейчас ресторатор живет и работает в Лондоне, но созданная им московская сеть растет и развивается — не так стремительно, как до 2008 года, но уверенно.

В декабре 2013-го открылся новый «флагманский» Goodman в Охотном Ряду, а 28 февраля — очередной ресторан сети на Павелецкой площади. Больше всего ресторанов Goodman сегодня в Москве (13) и в Лондоне (3). По одному ресторану в Киеве, Новосибирске и Цюрихе. C середины 2011 года ресторан в Новосибирске начал работать по схеме франчайзинга. По имеющимся у «Эксперта» сведениям, в марте этого года Goodman сменит владельцев: Михаил Зельман намерен сосредоточиться на лондонском рынке, однако это никак не отменяет успехов ресторанной сети в России.

Американская культура еды

Считается, что до прихода в ресторанный бизнес Михаил Зельман был брокером. Сам он, впрочем, называет того Зельмана «человеком без профессии». «Просыпаясь утром, я задавал себе вопрос: “Михаил Зельман, кто вы?” — вспоминает ресторатор. — Когда сегодня ты брокер, а завтра — торговец какими-то непонятными вещами, то фактически ты никто. Мои коллеги-финансисты, которым я иногда говорил, что буду ресторатором, мягко говоря, хихикали. Никто не представлял, что я буду заниматься чем-то, не связанным со сферой денежного обращения».

figure class="banner-right"

figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure

Рассказывая разным изданиям о том, как появилась идея Goodman, Михаил Зельман, как правило, то вспоминал, как жарил мясо его папа, то говорил о своей любви к приготовлению стейков. «Эксперту» он тоже рассказал о своем увлечении кулинарией («Я люблю жарить мясо. Для меня приготовление пищи — это медитация. Кто-то бегает по утрам, а я готовлю»), но признался, что все-таки «сначала открыл Техас». «Как люди любят, например, музыку Beatles, так я люблю американскую культуру еды, — говорит Зельман. — Когда я попробовал стейк в Америке, я понял, что такое настоящее мясо. Настоящий стейк ни с чем в сравнение не идет. Заменять стейк чем-либо — все равно что пить газировку вместо виски. Суши или какая-нибудь вяленая редиска, фаршированная крабом, никогда не заменят хорошо прожаренного красивого куска мяса».

Михаилу особенно запомнились и нравятся сейчас американские Smith & Wollensky, Peter Luger, Palm — стейк-хаусы, уже ставшие классикой этого бизнеса. Впрочем, Зельман говорит, что не копировал и не собирался копировать какую-либо из перечисленных сетей США — в его голове сложился некий собирательный образ, к воплощению которого он и решил приступить. Решил сразу же, но для подготовки потребовалось время: «Когда структурно и по человеческим ресурсам мы были готовы открыть стейк-хаус — мы его открыли».

В 2004 году, когда был открыт первый стейк-хаус на Тверской улице в здании Театра Станиславского, Goodman сразу же начал агрессивную рекламную кампанию — например, провокационные слоганы на перетяжках вроде «Умеем делать миньон» вызвали чуть ли не скандал. Зимой 2005-го в «главном» Goodman на Тверской открылась… зимняя веранда. Там можно было выпить водки из ледяных стаканов, закусить соленьями, а шеф жарил для желающих мясо на огне. При входе на веранду висели ватники и стояли валенки больших размеров, чтобы гости могли надеть их прямо поверх обуви. Даже в кризисном 2009-м Зельман не пожалел денег, чтобы выделиться. Сеть Goodman провела кампанию «Ешь стейки. Будь человеком»: в ресторанах перед клиентами предстали люди в одежде из натурального мяса.

«Я все брал в Америке, и тренеры, которые нам помогали все внедрять и всех обучать, строили работу на американских бизнес-кейсах, — вспоминает Михаил. — Я хотел создать в России американский ресторан для upper-middle-класса. И когда я открывал первый Goodman, он был демократичным. Но буквально за несколько лет он перестал быть таким».

Тогда, в 2005-м, конкурентов у его стейк-хаусов в Москве не было. Все, кого Михаил сейчас называет соперниками Goodman — Chicago Prime Steakhouse & Bar, Torro Grill, Beef & Reef, «Антрекот», — появились позже. Однако «то, что сейчас конкуренция есть, — это хорошо, — считает ресторатор. — Чем больше стейк-хаусов, тем меньше людей ходят, скажем, в суши-бары, и тем больше мы все вместе зарабатываем денег».

Секрет успеха — советские кадры

Михаил Зельман с самого начала понимал: для того чтобы выиграть на рынке, одной рекламы мало. «Секрет успеха Goodman в том, что мы набрали ребят из советских ресторанов, опытных сотрудников советской ресторанной школы, — вспоминает он. — Их тогда никто на работу не брал — считали жуликами. Но это неправильно. Я взял и до сих пор не жалею: эти профессионалы такую школу прошли! Большинство не только повара и официанты, они еще и хорошие психологи. Даже философы. И никакого воровства и хамства не было — ведь им всегда платили хорошие чаевые».

По Зельману, главные люди ресторана — официанты и повара. «Это те, без кого вообще не будет ничего, — объясняет он. — Мы можем взять хорошего дизайнера и хорошее оборудование, но если повара будут плохо готовить, а официанты плохо обслуживать, ресторана не будет. Мы можем ошибиться с рекламой, но если сервис и еда хорошие, то ресторан все равно найдет своего клиента. Даже с местом можем ошибиться. А вот с людьми ошибаться нельзя».