Государство и рынок: механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию - Коллектив авторов

Применяя концепцию ценности Шета, Ньюмана и Гросса [204] в рамках оценки эффективности управления организацией можно рассматривать следующие ценностные категории определяющие поведение сотрудников как многомерное пространство, включающее функциональные, социальные, эмоциональные, эпистемические и условные. Функциональные ценности определяют воспринимаемую полезность трудовой деятельности, ее способностью играть свою утилитарную или физическую роль, например, служить источником дохода. То, каким образом ценности данной категории соотносятся в рамках взаимодействия корпоративной культуры и личности, определяет эффективность трудовой деятельности. Социальные ценности определяют отношение сотрудников к своей работе с точки зрения ее оценки на уровне общественных взглядов, например, они определяют престиж выполняемой работы. Эмоциональные ценности позволяют ассоциировать работу или организацию с особыми чувствами и личностными эмоциями. Эпистемические ценности определяют восприятие трудовой деятельности с точки зрения новизны и стремления к знаниям. Например, известно, что монотонная работа отрицательно влияет на эмоциональное состояние работников и отрицательно сказывается на эффективности трудового процесса. Условные ценности возникают под воздействием внешней среды. Например, обстоятельства могут заставить сотрудника поставить на первый план именно материальные ценности.

Стоит заметить, что ценностные характеристики организации необходимо рассматривать в рамках "системной" эффективности, так как именно данная категория определяется с помощью факторов качества организационной структуры, процессов управления, организационной культуры, а также эффективности управления ценностями организации и сотрудников. Таким образом, жизнеспособность и устойчивое развитие организации при переходе к инновационному развитию находятся в прямой зависимости от силы корпоративной культуры, а значит от легитимности ценностей, ибо чем сильнее корпоративная культура, тем меньше издержки на контроль, мотивацию и удержание персонала.

В зависимости от эффективности управления внутриорганизационными ценностями можно выделить несколько типов корпоративной культуры:

1. Сильная культура. Сила культуры определяется тем, насколько сильно сотрудники объединены общими ценностями. Сплоченность сотрудников также может усиливаться в случае, если ведение бизнеса происходит в соответствии с четкими принципами и установками, которые поддерживаются менеджментом компании на практике и пропагандируются через систему корпоративных коммуникаций. Четкие цели позволяют снизить неуверенность работников и повысить производительность труда. Сильная корпоративная культура позволяет снизить затраты на мониторинг трудовой деятельности, так как сильная корпоративная культура обеспечивает стратегически ориентированное операционное управление. Важно чтобы ценности сильной корпоративной культуры совпадали со стратегическим видением руководства компании, в случае диссонанса эффективность трудовой деятельности будет снижаться намного быстрее, чем в случае со слабой корпоративной культурой. Однако для действительно сильной корпоративной культуры с укоренившимися ценностями характерна некоторая ригидность к изменениям и замкнутость, что может стать препятствием для развития.

2. Слабая культура. Она обусловлена распространением среди трудового коллектива различных ценностей, что приводит к тому, что сотрудник не чувствует причастности к организации. Для сотрудников организаций со слабой корпоративной культурой характерна привязанность к определенному подразделению, коллеге или руководителю, однако наблюдается отсутствие идентификации сотрудников с организацией в целом, что приводит к отсутствию желания воплощать стратегические цели. Слабая корпоративная культура приводит к снижению эффективности из-за разрозненности тактических действий и их несогласованности со стратегией.

3. Нежизнеспособная культура. Существует несколько характеристик нежизнеспособной корпоративной культуры. Первое, это политизированная обстановка, которая проявляется в том, что решения принимаются посредством их лоббирования ключевыми служащими. Второе, люди не склонны к изменениям. Третье, люди сведущие в организационных интригах, продвигаются по службе быстрее, чем обладатели хороших предпринимательских и лидерских качеств. Четвертое – недальновидность сотрудников и их решений, нежелание использовать бенчмаркинг, анализировать лучшие примеры данной отрасли и внедрять инновации. В целом данный тип корпоративной культуры характеризуют отсутствие легитимных ценностей и низкая адаптивность к изменениям.

4. Адаптивная культура. В организациях с адаптивной культурой царит всеобщее понимание необходимости продуктивной работы, направленной на то, чтобы достойно встретить возможности и угрозы таким образом, чтобы обеспечить долгосрочное процветание компании и сохранить при этом ключевые ценности и идеалы. Для адаптивной культуры можно привести следующие характеристики: топ-менеджмент готовит ответ изменяющимся условиям; кроме того, топ-менеджмент ставит превыше всего интересы стейкхолдеров (сотрудников, потребителей, акционеров, поставщиков и т. п.). Благодаря концентрации менеджмента на общем благосостоянии сотрудники не боятся изменений в работе и благоприятно к ним относятся. Инновационная и предпринимательская деятельность ставится во главу угла и всячески поддерживается. В рамках воплощения долгосрочных стратегических задач именно адаптивные корпоративные культуры оказываются наиболее эффективными.

Таким образом, мы получаем модель, в рамках которой корпоративную культуру той или иной организации можно отнести к определенному типу по соотношению двух параметров: легитимности корпоративных ценностей и адаптивности, что позволит оценить ее эффективность (рис. 5.2). Данная модель наглядно иллюстрирует роль ценностей в рамках создания жизнеспособной организационной культуры. С ее помощью можно дать оценку жизнеспособности корпоративной культуры той или иной организации. Очевидно, что эффективность культуры тем выше, чем ближе показатели адаптивности и легитимности ценностей находятся к квадранту адаптивной культуры.

Рис. 5.2. Схема оценки жизнеспособности корпоративной культуры

Однако в процессе оценки устойчивости корпоративных ценностей и культуры встает вопрос о показателях оценки. Очевидно, что количественное выражение такой категории как легитимность ценностей будет носить достаточно абстрактный характер. То же самое касается и измерения адаптивности. Поэтому оценка эффективности ценностей и корпоративной культуры предполагают применение инновационных методик, позаимствованных из гуманитарных областей знания: психологии, социологии, этнографии и т. п. Используя методы, традиционные для данных наук, эксперт может сделать вывод о жизнеспособности тех или иных ценностей и обосновать выбор квадранта для той или иной корпоративной культуры.

Итак, чтобы соотнести роль ценностных категорий с мотивационной средой, корпоративной культурой и показателями эффективности деятельности, можно провести на базе организации ряд исследований, а именно: