Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Есть такое старое правило стартапов: таблица не стоит даже бумаги, на которой напечатана. Но если этот набор важнейших показателей хоть сколько-нибудь похож на правду, наших основателей и инвесторов из ExpenseReporter действительно может ожидать настоящая удача.

В данном случае бизнес-модель кажется настолько прочной и убедительной, что у основателей есть два четких приоритета. Задача номер один — обеспечить сильную защиту и удостовериться, что они выполняют все ключевые показатели плана (которые, как вы знаете, уже превратились в непреложные факты посредством двух изнурительных этапов развития потребителей). Данный процесс начинается с перепроверки показателей тестирования каждой отдельной цифры на странице, чтобы убедиться в отсутствии ошибок. Следующий шаг: детальный анализ «наихудшего сценария развития событий».

Команда основателей должна из одной серии показателей сделать три: вариант пессимистичного и оптимистичного сценариев развития событий и вариант наилучшего развития событий на обеих сторонах гипотетического набора показателей, представленных в данном примере. И поскольку бизнес полностью зависим от дохода от рекламы, команде следует быстро вернуться к тестированию канала и проводить дальнейшие эксперименты с целью подтверждения эффективности своего бизнеса. Также необходимо направить усилия на снижение оттока покупателей.

Когда эти задачи будут выполнены, пройдитесь по анализам из первой и второй таблиц касательно сокращения расходов и оптимизации процесса активации потребителей и дохода. А потом на всякий случай поставьте в холодильник бутылочку отличного французского шампанского!

Несколько заключительных мыслей о финансовой модели

Тип рынка влияет на потоки выручки. Каждый из четырех типов рынка характеризуется уникальной кривой продаж и роста, параметры которой определяются степенью сложности перехода от продаж ранневангелистам к массовым продажам. Разумеется, на новых рынках продукту требуется немало времени, чтобы завоевать популярность не только у ранневангелистов, которые, как правило, не покупают в массовых объемах. Так что успешные первые продажи отнюдь не гарантируют быстрое масштабирование дохода.

Кривые продаж и роста для нового рынка и функционирующего рынка наглядно иллюстрируют различия. Даже после успешных продаж ранневангелистам скорость продаж разнится в последующие годы в силу различных темпов принятия массовыми покупателями.

Оценка дохода на функционирующем рынке не представляет особых сложностей: смотрим на существующих игроков и рассчитываем растущий процент доли рынка, которую стартап занимает год от года.

Оценка объема нового рынка может показаться невозможной, поскольку его еще не существует. Что же делать? Оценивать возможность на основании сопряженных или замещающих рынков. Выберите какие-нибудь сопоставимые компании. Росли ли другие так же быстро, как предсказывали прогнозы? Почему этот стартап будет вести себя аналогичным образом?

Кривую продаж на ресегментированном рынке оценить несколько проще. Она в общем похожа на кривую на новом рынке в том плане, что ей требуется время, чтобы набрать обороты. Оценка ресегментированного рынка проходит в три этапа: оценка объема функционирующего рынка, определение объема «сегмента» вашего стартапа и расчет темпов принятия, или времени, через которое данный сегмент признает новый продукт в качестве решения. Считайте только сегмент, который может меняться, и остерегайтесь долгосрочных контрактов, договоров на обслуживание и «необратимых издержек», таких как обучение и монтаж — то есть всего того, что препятствует изменениям.

Кривые роста дохода зависят от типа рынка!

Кривая спроса влияет на доход: «кривая спроса» ищет оптимальное пересечение между объемом продаж и чистой прибылью. Если, к примеру, материальный товар наиболее эффективно производится партиями по 5000 штук, может ли он продаваться в течение разумного периода времени, если объем продаж равняется 50 единицам в месяц? Стартап, продающий новые электромобили за $29 000, стимулирует массовый спрос. Но если их производство обходится в $45 000, компания очень быстро обанкротится. Продумайте следующие моменты:

рыночная стоимость единицы продукта, в сетевых магазинах и по подписке;

каким образом можно привлекать больше пользователей за счет цены;

каким образом цена может стимулировать более частые или крупные покупки одним и тем же пользователем; скидки за объем, бесплатная доставка, программы лояльности и аналогичные механизмы ценообразования используются для оптимизации так называемой «потребительской корзины»;

как цена может увеличивать прибыльность или объем продаж;

каким образом компания может устанавливать форвардную цену на продукт с тем, чтобы пересечь кривую экономии за счет масштаба (например, «Если бы мы могли производить 10 000 за раз, производственные издержки сократились бы на 32%).

Когда приглашать бухгалтеров

Наконец, потенциальные инвесторы, банки и пр. захотят увидеть стандартный отчет о прибылях и убытках, сметы и многое другое, и это нормально. Если важнейшие показатели верно понимаются и тестируются, практически любой финансист (или ученик средней школы) в состоянии с легкостью перевести их в отчеты о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств («обычные» документы, к которым все привыкли).

В редких и желательных случаях важнейшие показатели вообще не имеют никакого значения. Если привлечение и активация покупателей протекает с исключительной скоростью месяц за месяцем или в период подъема экономики, инвесторы могут игнорировать большинство показателей, отбросить осторожность и проголосовать за немедленное масштабирование компании. Подобное случается редко, но мы надеемся, что случится с вами. С большей частотой такое происходит на вертикальных рынках, например, в социальных сетях, многосторонних рынках или рынках IPO. Но в девяти случаях из десяти важнейшие показатели играют важную роль, когда наступает момент потратить серьезные инвесторские деньги.

Подводя итоги

Данный этап представляет собой решающий анализ того, насколько исправно функционирует бизнес-модель. Не забывайте только: цифры есть лишь догадки, основанные на реальной информации, подтвержденные — мы надеемся — на этапах выявления и верификации потребителей в ходе работы с десятками, если не тысячами, покупателей.

Разворот или следующий этап: повторное подтверждение бизнес-модели

Сейчас самый подходящий момент бросить последний взгляд на ключевые элементы бизнес-модели. И тому есть несколько причин. Через несколько дней многое может поменяться, если будет решено переходить к этапу расширения клиентской базы. Этот этап кардинально отличается от других, ведь на нем компания резко переходит от поиска своей бизнес-модели к применению ее на практике. Она больше не будет радоваться ошибкам и неверным шагам, а на полной скорости приступит к «осуществлению»: достижению целевых показателей выручки, выполнению сроков, претворению планов и более детальной и глубокой отчетности перед инвесторами и членами совета директоров.

Компании предстоит безвозвратно потратить огромные суммы денег, поскольку она целеустремленно движется к реализации своей бизнес-модели. Что сопряжено с характерным «карьерным риском» для основателей, который всегда побуждает инвесторов задаваться одним и тем же вопросом: не стоит ли заменить чересчур восторженного основателя опытным лидером с солидным опытом управления. Колоссальные средства ставятся на высокую вероятность масштабирования бизнес-модели и будущие прибыли и успех. Советы директоров и инвесторы внезапно становятся не такими снисходительными и с меньшим спокойствием выслушивают отчеты вроде «Эта идея оказалась ошибочной» или «Ситуация повернулась не так, как мы рассчитывали».

Короче говоря, самое время последний раз пересмотреть ключевые элементы бизнес-модели.

Выигрышное дело

Вы почти подошли к концу. Вы проанализировали цифры в последнем разделе и до сих пор уверены в будущем успехе своей компании. Но выбрали ли вы наилучшее ценностное предложение? Верен ли ваш график поставок продукта? Вы уверены в том, что разработали оптимальную модель дохода и просчитали расходы? Не упустили ли нужных модификаций общей бизнес-модели? Осталось проверить еще кое-что.

Убедитесь в правильности ценностного предложения

Проработав важнейшие показатели из последнего раздела, абсолютно ли вы уверены в правильности ценностного предложения? Вам придется жить с ним некоторое время. Если вам кажется, что оно не завоюет рынок сейчас, вряд ли потом что-то изменится к лучшему. Возможно, сейчас подходящий момент, чтобы переделать, переупаковать продукт или изменить на него цену. А для этого необходимо вернуться на несколько шагов назад, к этапу выявления потребителей. Вернувшись, используйте основную технологию для разработки другого продукта, функционального состава, метода дистрибуции или цены, модифицируйте презентации продукта и вернитесь к этапу 3 (презентация продукта) и повторите все заново. Да, это неприятно, но провал куда неприятнее!