Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала - Ноам Вассерман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
И все же некоторые крупные компании тоже способны дать будущему основателю импульс, который впоследствии поможет основать стартап. К примеру, те, кто работали в международной фармацевтической компании Baxter в 1970-е гг., были неплохо подготовлены к созданию стартапов в сфере биотехнологий, поскольку Baxter поручала перспективным сотрудникам руководство отдельными участками работы и это помогало им приобрести соответствующие знания и навыки, наладить нужные контакты и обрести уверенность в себе31. И действительно, почти четверть стартапов биотехнологического профиля, которые вышли на открытый рынок в 1979–1996 гг., имела в своем составе тех, кто работал в Baxter. При этом те, кто работали в Abbott Labs, компании, которая была конкурентом Baxter, в основном имели узкую специализацию, и поэтому среди персонала стартапов, вышедших на открытый рынок, бывшие сотрудники Abbott встречались гораздо реже. Хорошей школой для будущего основателя является участие в разработке новых продуктов в крупных компаниях или создании подразделений в новых странах.
Хотя в GTE Барри приобрел некоторый предпринимательский опыт, из-за долгой работы в крупной компании в его подготовке был ряд пробелов, которые пришлось ликвидировать при создании собственного стартапа. Ему не приходилось заниматься привлечением внешнего капитала, управлять советом директоров и преодолевать трудности, связанные со стремительным ростом компании. Барри немного поработал в двух стартапах, но этого было недостаточно, чтобы устранить пробелы. «Общаясь с инвесторами, я чувствовал, что не разбираюсь в альтернативных вариантах финансирования, – рассказывает он. – Я знал лишь о возможности использовать венчурный капитал». Представляя свою идею венчурным капиталистам, Барри обнаружил, что его бизнес-план, как две капли воды похожий на те, что он составлял в GTE, перегружен подробностями, в которых тонет самое важное.
Раздобыв необходимые средства, Барри столкнулся с новыми трудностями, – он не знал, как руководить советом директоров, во главе которого стояли венчурные капиталисты. Работая в GTE, он не сталкивался с подобными структурами, и теперь на подготовку к заседаниям совета директоров у него уходила масса времени.
Поначалу Барри считал совет директоров своим боссом и тратил массу времени, чтобы выполнить его указания. Позднее он понял, что ему предоставлена гораздо большая свобода действий, чем наемному работнику, выполняющему распоряжения начальства. Кроме того, Барри не сразу понял, какие обязанности он может делегировать, а какие нет. Подобно многим другим основателям, ему было сложно поручать работу другим и отказываться от контроля за принятием решений.
Кроме того, Барри обнаружил, что рост стартапа порождает проблемы управления, отличные от тех, с которыми он сталкивался в GTE. «Расстановка приоритетов для стартапа куда важнее, чем для стабильного бизнеса, – говорит он. – Я понял, что мне нужны те, кто способен не только определить приоритетность текущих задач, но и решить, что не надо делать… Когда компания невелика, преследуя ту или иную цель, вы тратите драгоценные ресурсы.».
Значение нетрадиционного опыта
Как правило, мы считаем основными источниками человеческого капитала образование и опыт работы. Однако основатель может приобрести такой капитал и вне работы и учебных заведений, зачастую неожиданным образом. Тим Вестергрен, к примеру, возглавлял рок-группу, что помогло ему приобрести лидерские и управленческие навыки, которые он использовал при создании сервиса Pandora Radio. Композиторская работа дала Тиму бесценный опыт продаж и научила его стойко переносить временные невзгоды. Дик Костоло, основатель и генеральный директор FeedBurner, до создания первой ИТ-компании работал эстрадным комиком. Казалось бы, подобный опыт ни к чему начинающему предпринимателю, но годы, проведенные на сцене, помогли Дику неплохо изучить человеческую натуру и формирование групп. Размышляя о своем сценическом опыте, Дик говорит: «я пришел к выводу, что из хороших участников далеко не всегда получается хорошая команда. У нас было шоу, в котором участвовали три человека. Все они были артистичны и остроумны, но было очевидно, что они не могут работать вместе… Я понял, что куда важнее подобрать людей, которые способны взаимодействовать».
Формирование социального и денежного капитала
Вместе с человеческим капиталом люди нередко накапливают социальный капитал, который тоже служит подспорьем при создании собственной компании. В данном контексте социальный капитал – это сеть социальных и профессиональных связей, которые помогают основателю получить доступ к необходимым ресурсам32. Такого капитала часто не хватает молодым предпринимателям. Барри Ноллз долгие годы налаживал контакты с потенциальными работниками, потребителями, консультантами и инвесторами. Это обеспечило ему неисчерпаемый источник ресурсов, которые помогли всего за полгода добиться успеха Masergy. Вивек Кхуллер и Хамфри Чен, в отличие от Барри, имели узкий круг общения. Однако при создании Smartix Вивек сумел привлечь знакомых с последнего места работы и из школы бизнеса. Разработчиком программного обеспечения в его компании стал его бывший сотрудник из Bell Atlantic, а соучредителями и консультантами – однокурсники и преподаватели из школы бизнеса. Знакомства, которые он завязал в школе бизнеса, помогли ему выйти на потенциальных заказчиков (Бостон-гарден, Мэдисон-скуэар-гарден) и тем самым сделать его идею привлекательной для венчурного инвестирования. И все же у него не было нужных связей, чтобы найти специалиста, разбирающегося в индустрии развлечений.
Конец ознакомительного фрагмента.
Сноски
1
В одной из своих работ Стинчкомб (Stinchcombe, 1965) доказывает, что уязвимость новизны имеет три внутренних причины – члены команды должны наладить деловые отношения, распределить роли и принять решение о распределении материального вознаграждения, и одну внешнюю – отсутствие налаженных связей с потенциальными потребителями, поставщиками и прочими сторонними организациями. Последнему фактору исследователи уделяют самое пристальное внимание, тогда как первые три изучены куда меньше.
2
Широкомасштабное исследование CareerLeader, проведенное Тимом Батлером и Джеймсом Уолдрупом, кроме того, учитывает основные интересы личности, тип организационной культуры, близкий основателю, сильные и слабые стороны последнего и черты, препятствующие его успеху. В главе 2 перечислены 13 потенциальных факторов мотивации, увязанных с социальными и демографическими факторами.
3
Все ситуационные исследования Гарвардской школы бизнеса – как семь перечисленных в данном разделе, так и большую часть остальных, которые рассматриваются в этой книге, – можно получить через HBS Publishing. Подробные ссылки содержатся в Приложении Б.
4
Как отмечалось в главе 1, важная роль богатства и контроля в качестве факторов мотивации перекликается с данными Фонда Кауффмана и панельного исследования динамики предпринимательства. Я отдаю предпочтение массиву данных CareerLeader, принимая во внимание его объем, многоаспектность и научную базу.
5
Серийные предприниматели чаще начинают с оценки того, что уже есть в наличии – собственных сильных сторон и имеющихся ресурсов, – после чего ищут возможности, которые можно использовать с такими исходными данными. Руководители, не имеющие предпринимательской жилки, действуют иначе, – они ставят цель, а затем ищут оптимальные пути ее достижения. Подробнее об этом см. в работе Sarasvathy, 2008.
