Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала - Ноам Вассерман

Анализируя проблему власти основателя, теоретические исследования исходят из того, что основатель стартапа, – человек, который выдвинул идею и сумел привлечь людей и ресурсы, – пользуется авторитетом в компании. Казалось бы, разве может быть иначе?26 Однако и на сей раз данные, которые приводятся в настоящей книге, опровергают предположение исследователей. Проведенный мною количественный анализ показывает, что множество основателей были смещены с должности генерального директора против своей воли27. Первым делом люди вспоминают таких знаменитостей, как Билл Гейтс, Ричард Брэнсон, Анита Роддик или Майкл Делл, – богатых и влиятельных генеральных директоров собственных компаний, – но все это редкие исключения. В действительности основателя нередко снимают с должности генерального директора до того, как стартап успевает выйти на открытый рынок. Чем это объясняется? И почему основатели компаний в среднем получают значительно меньшую компенсацию, чем не основатели?28 Все эти загадочные факты станут понятными, когда мы вернемся к ним в главе 11.

В научной литературе богатство и власть часто идут рука об руку. Изучая «властвующую элиту», Ч. Р. Миллс, к примеру, приходит к выводу, что власть и богатство, которыми обладает высшее руководство компании, взаимно усиливают друг друга, – высокая должность служит источником богатства, а «деньги дают власть»29. Однако мое исследование показывает, что в качестве факторов мотивации предпринимателя богатство и власть находятся в остром противоречии. Очень редко основателям стартапов с высоким потенциалом удается одновременно достичь богатства и власти. Большинству из них приходится выбирать что-то одно, при этом многие в итоге остаются ни с чем. Далее мы увидим, почему это происходит.

База данных 10 000 основателей

«Главная книга основателя бизнеса» опирается на две ключевых составляющих – ситуационные исследования и анализ обширной базы данных, – это позволяет наглядно представить важнейшие решения основателей и их результаты. Ввиду отсутствия общедоступных источников данных по молодым компаниям, я собрал собственные данные по США, проводя ежегодные опросы участников создания стартапов с высоким потенциалом. Опросные листы включали вопросы об основателях стартапа, представителях высшего руководства, компенсациях и акционерном капитале, истории финансирования, совете директоров и других аспектах существования организации. Эти исследования, которые проводились с 2000 по 2009 г., позволили мне сформировать уникальный массив данных, содержащий информацию о 9900 основателях и более чем 19 000 представителей высшего руководства, представляющих 3607 стартапов. Собранные данные о стартапах в США отличаются высокой репрезентативностью. Период данного исследования охватывает все этапы экономического цикла, – от бума интернет-компаний до погружения в бездну отчаяния в период кризиса и нового подъема. Именно эти данные составляют основу каждой главы данной книги. Методика исследования и структура опросных листов подробно описаны в Приложении A.

Собранные данные и ситуационные исследования в основном относятся к двум отраслям – высоким технологиям и биомедицинской индустрии. В совокупности эти отрасли лидируют по показателям занятости в стартапах и их финансирования. В период 2000–2009 гг. на эти отрасли приходится 48 % акций, выпущенных для первичного публичного размещения, – для прочих отраслей этот показатель не превышает 12%30. Кроме того, на данные отрасли приходится 74 % капитала, инвестированного за указанный период бизнес-ангелами31, и 71 % венчурного капитала32. Ежегодно в стране появляется огромное количество мелких компаний, но они почти не создают новых рабочих мест и не ставят своей целью развитие или инновации33. Поэтому основой экономического роста, связанного с предпринимательством, являются именно стартапы с высоким потенциалом.

Две названные отрасли дают нам возможность проанализировать противоречия между богатством и властью, чрезвычайно острые в стартапах данного профиля из-за потребности во внешних ресурсах и из-за условий, на которых предприниматели приобретают эти ресурсы. Имеющиеся данные позволяют сравнить динамику этих очень разных отраслей и определить, какие закономерности характерны для каждой из них. Выявление моделей, общих для обеих отраслей, означает, что они могут распространяться и на стартапы в других отраслях. Вопрос о том, в какой мере описанные здесь модели актуальны за пределами Соединенных Штатов, остается открытым и заслуживает эмпирического исследования. В ряде стран отсутствие финансовых альтернатив не позволяет основателю рассматривать все варианты инвестиционных решений, описанные в главе 9, а отсутствие опытных руководителей снимает некоторые дилеммы, связанные с наймом, описанные в главе 8. Кроме того, при низкой капиталоемкости отрасли или возможности заранее мобилизовать средства потребителей (например, при оказании услуг за абонентскую плату) основателю не всегда приходится задумываться о привлечении внешнего капитала, поскольку зачастую он в состоянии профинансировать стартап за счет собственных средств.

Ситуационные исследования

Из всех ситуационных исследований стартапов с высоким потенциалом, – в общей сложности мы рассмотрим более 30 случаев, – я отобрал семь основных, руководствуясь двумя соображениями. В каждом из них основатели сталкиваются с дилеммами, которые помогают сделать чрезвычайно важные выводы, а анализ всех этих случаев позволяет ознакомиться с широким спектром обстоятельств, дилемм, решений, компромиссов и результатов. В таблице 1.2 представлена сводная таблица основных данных об этих стартапах[3]. Давайте познакомимся с семью предпринимателями, о которых пойдет речь (один из них, Эван Уильямс, уже упоминался выше), и поговорим о дилеммах, с которыми они столкнулись при создании своих компаний.

Тим Вестергрен, основатель Pandora Radio, не похож на обычного предпринимателя. Он изучал политологию и музыку в Стэнфорде, работал в приемной комиссии Стэнфордского университета, создал рок-группу и выступал с ней почти десять лет, после чего стал композитором-фрилансером. Занимаясь сочинением музыки, Тим решил создать базу данных, в которой музыка систематизирована с учетом обширного перечня признаков, что позволяет пользователям выбирать песни и исполнителей по своему вкусу. В 1999 г. Тим познакомился с Джоном Крафтом, предпринимателем из Кремниевой долины. Вдвоем они решили воплотить идею Тима в жизнь и создали стартап Pandora (сначала проект назывался Savage Beast). Третьим соучредителем и главным техническим директором компании стал талантливый инженер-программист Уилл Глейзер. Они распределили акционерный капитал поровну и ввели четкое разделение труда, – каждый выполнял обязанности, соответствующие его знаниям и опыту. При этом все соучредители получили право нанимать сотрудников и принимать деловые решения в рамках своей компетенции. Однако когда деньги в компании закончились, и соучредители и наемные работники остались без зарплаты, решения о распределении функций и структуре команды, принятые на раннем этапе, обострили противоречия в команде и усугубили трения между соучредителями, что заставило Джона покинуть компанию и вылилось в серьезные трудности для оставшихся членов команды.

Барри Ноллз, основатель Masergy, тоже имел любопытное прошлое. Его можно назвать «поздним гением» предпринимательства. Сразу после школы Барри поступил на работу в GTE, крупную телекоммуникационную компанию, и на протяжении 25 лет продвигался по служебной лестнице. Он отвечал за самые разные участки работы, в частности приобрел обширный опыт в сфере продаж и бухгалтерии, а также навыки руководства другими подразделениями. Когда GTE объявила о том, что планирует слияние с другой компанией, он ушел из нее. Сменив пару мест работы, он в конечном итоге сделал решительный шаг и создал Masergy, провайдера телекоммуникационных услуг. Барри решил основать Masergy в одиночку и стать ее генеральным директором. Он использовал шестимесячное выходное пособие, выплаченное последним работодателем, для финансирования своего стартапа, а затем сумел привлечь венчурных капиталистов, которые вложили в его компанию миллионы долларов. Хотя обширный опыт работы принес огромную пользу стартапу Ноллза, это произошло лишь после того, как Барри извлек для себя ряд важных уроков, касающихся найма персонала, управления советом директоров и улаживания разногласий между операционным отделом и группой продаж.

Наш следующий герой, Вивек Кхуллер, основатель Smartix, столкнулся с прямо противоположной проблемой: может ли выпускник программы MBA совершить переворот в отрасли, о которой не знает практически ничего? Во время летней стажировки в инвестиционном банке Вивеку пришла мысль организовать электронную продажу билетов, что позволило бы спортивным и развлекательным объектам распространять свои билеты без помощи посредников. Чтобы найти соучредителей, Вивек решил предать свою идею огласке и выбрал двух талантливых сокурсников, которые имели примерно такой же опыт, как и он сам. Благодаря контактам, завязанным в школе бизнеса, Вивек сумел донести свою идею до владельцев ряда известных концертных и спортивных площадок и заинтересовать их перспективами сотрудничества со Smartix. Кроме того, ему удалось привлечь несколько крупных компаний, занимающихся венчурным инвестированием, и одна из них разработала соглашение об условиях финансирования. Однако вскоре решения, принятые на ранних этапах создания стартапа, дали о себе знать.