Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок

3.-Познакомьтесь с членами своей команды.

4.-Активно просите обратную связь — не ждите, пока вам ее обеспечат!

5.-Примите вызов (рискуйте и не бойтесь неудач… другие гуглеры вас поддержат).

Две недели спустя нуглеры получили новое письмо с напоминанием о пяти шагах.

В общем-то, опять не бином Ньютона, верно?

Когда вы занимаетесь написанием программ для пользователей, ваша главная цель — создать элегантный минималистичный продукт, который даст желаемый результат. Если вы хотите, чтобы люди изменили поведение, не нужно нагружать их научным докладом в 50 листов или… кхм… книжкой в 400 страниц.

Ну и где же собака зарыта? Нужна идентификация общего класса атрибутов, определяющих выдающуюся рабочую эффективность (в данном случае проактивность), которая достигается путем пристального изучения различий в деятельности «двух хвостов» рейтинговой шкалы. В выделении специфического набора поведенческих проявлений, которые стоит применять всем гуглерам для обеспечения проактивности. В поиске способа привить нужные поведенческие стереотипы тем, кто не обладает ими от природы. И наконец, в измерении эффекта.

Как мы показали в главе 5, все мы считаем, что замечательно владеем искусством интервьюирования и оценки людей, но немногие могут на деле похвастаться этими умениями. Остальные — так, середнячки. Все мы убеждены, что относимся к «верхнему хвосту» шкалы практически по всем аспектам управления персоналом. Поэтому мы продолжаем изобретать методы управления людьми, основанные на чистом инстинкте. В итоге мы раз за разом воспроизводим управленческие системы среднего качества, которые дают средние результаты.

Но есть и хорошая новость: мы можем научиться, как делать это лучше. Достаточно уделить этому внимание.

Каковы же результаты того эксперимента с подталкиванием?

Нуглеры, которых подтолкнули, проявили боль­шую готовность просить об обратной связи, быстрее становились продуктивными и имели, как правило, более четкое представление о собственной рабочей эффективности, чем контрольная группа. Но подгруппа нуглеров, более всех нуждавшихся в подталкивании (те, кто проявлял наименьшую проактивность), оценила на 15 пунктов выше меры по стимулированию проактивного поведения за первый месяц, чем остальные.

Процент нуглеров, достигших полной продуктивности

Разница между двумя графиками дает в сумме 2%-ное повышение продуктивности всего персонала. Это все равно что если бы из 50 сотрудников, нанятых вами, один работал бесплатно, или, как в нашем случае, из 5000 сто работают без жалованья. Неплохая отдача от 15-минутной презентации и электронного письма221.

Подталкивание нуглеров одновременно с менеджерами приносит дополнительную выгоду. Даже если менеджер упустит какой-то пункт чек-листа, нуглер его восполнит.

Мы позаимствовали принцип, именуемый «защита от дурака», или «дуракоустойчивость». Этот термин из японской промышленности впервые применил в 1960-е гг. Сигео Синго из компании Toyota222. Теперь этот подход применяется ко многим современным продуктам. В большинстве автомобилей, когда вы забываете пристегнуть ремень, раздается сигнал оповещения об ошибке. iPod Shuffle автоматически отключается, когда вы снимаете наушники, чтобы не разряжался аккумулятор. Блендер Cuisinart включается, только если крышка надежно закрыта, чтобы вы не поранили руку. И мы стараемся свести к минимуму число ошибок, стимулируя в нуглерах продуктивность, а лучший способ добиться этого — поместить индикаторы ошибок в начале и конце процесса.

Подталкивание нуглеров и их менеджеров наряду с другими изменениями в процедуре адаптации новых сотрудников позволило нам сократить «время достижения полной эффективности» с месяцев до недель.

Еще один вызов заключался в том, что гуглеры часто записывались на учебные курсы, а потом их не посещали. В первой половине 2012 г. доля прогулов достигла 30%, при этом гуглеры из списков ожидания не имели возможности учиться, а мы были вынуждены вести занятия в полупустых классах. Мы опробовали четыре варианта подталкиваний в виде электронных рассылок — от апеллирования к совести тех, кто вредит коллегам (с фотографиями людей из списков ожидания, чтобы уже записавшиеся могли увидеть, кому конкретно они делают плохо), до призывов к сознательности (с напоминанием о том, что они должны вести себя «по-гугловски» и поступать правильно). Подталкивания возымели двойной эффект: число прогульщиков снизилось, и люди чаще брали на себя труд заранее отменить заявку об участии, чтобы их места отдали другим. Но результаты были в каждом случае разными. Демонстрация фотографий из списка ожидания повысила посещаемость на 10%, но при этом особо не повлияла на тех, кто не трудился снять заявку на обучение. Призывы к сознательности дали наибольший эффект (7%). С тех пор мы включаем эти подталкивания во все напоминания по разным курсам обучения — и наблюдаем повышение посещаемости и сокращение списков ожидания.

Подталкивания оказались полезны и в деле изменения общепринятых норм Google. Если учесть, сколько информации мы доводим до сведения всех в компании, контроль доступа в наши здания становится крайне важным. В Кремниевой долине часты случаи, когда люди пробираются в здания, чтобы стащить ноутбуки и другие электронные устройства или даже попытаться получить доступ в корпоративные системы. Чтобы помешать этому, у всех дверей на входе в здания нужно провести электронную карту через устройство для считывания информации.

Кроме того, мы практикуем культуру, построенную на принципах вежливости и дружелюбия. Мы обнаружили, что гуглеры придерживают друг другу дверь на входе, потому что так нас в детстве учили папа с мамой. Мы рассылали письма с просьбой проверять наличие друг у друга карточек сотрудников (как правило, их крепят на пояса), прежде чем придерживать двери, но это звучало грубо и невежливо. И люди не послушались.

Все кончилось тем, что служба безопасности наклеила на все наружные двери вот такие стикеры.

Гуглеров подтолкнули к проявлению бдительности в целях безопасности кампуса с помощью вот таких табличек на каждой двери здания

Эта глупая маленькая картинка переломила ситуацию — возможно, именно потому, что она была такая глупая и ее приклеили на каждую дверь. Люди охотнее стали просить друг друга показать пропуска. В результате количество краж и несанкционированных доступов снизилось. Теперь, когда кто-то придерживает вам дверь, вы можете заметить, что вежливый коллега всегда бросает взгляд на ваши бедра. Не волнуйтесь. Он просто проверяет ваш пропуск.