Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок

Гуманность заставляет нас проявлять вдумчивость, сострадание и, главное, прозрачность при применении подталкиваний. Цель в том, чтобы заместить не процесс принятия решений, а бездумно или неграмотно спроектированную рабочую среду структурой, которая способствовала бы здоровью и благополучию, не ограничивая свободу.

Каков наш ведущий принцип? Подталкивание — не пинок. Даже самые слабые сигналы могут указать верный путь. Подталкивания не должны быть слишком дорогими или проработанными. Нужно, чтобы они были своевременными, соответствовали ситуации и не вызывали проблем при их реализации.

Большая часть работы в этом направлении проводится в рамках программы «Оптимизируй свою жизнь» (Optimize Your Life), которой руководит Ивонн Агье совместно с Прасадом Сетти из People Operations, Дэйвом Рэдклиффом из Workplace Services (он в том числе занимается автобусами-челноками и кафетериями) и членами их команд. Ну и, конечно, наши гуглеры — изобильный источник идей и вдохновения.

Подталкивания как способ нажить здоровье, богатство и ум: мудрость прежде всего

Mы подталкиваем людей к тому, чтобы они жили счастливее и эффективнее. Мы уже видели, как элементарные средства вроде электронной почты повысили долю женщин, называющих себя в качестве кандидатов на повышение­. И мы постоянно ищем возможности дать людям своевременный совет или информацию, чтобы улучшить совместную работу.

Иногда все очень просто: достаточно предоставить факты. Например, одна команда по лидерству заработала себе репутацию сеятелей раздора, потому что некоторые ее члены отказывались работать друг с другом и даже мешали друг другу, намеренно скрывая ресурсы или сведения. «Управление производительностью» не сработало, потому что независимо от своего поведения все члены команды демонстрировали неплохие личные результаты. «Коучинг» не принес пользы потому, что требовал серьезных временных затрат, а два члена команды отказались признать свою ответственность за происходящее: «Проблема не во мне, — сказал мне один из них. — Это они не хотят мне помогать!»

А сработал квартальный опрос, в котором было всего два пункта: «В последнем квартале этот человек помог мне, когда я обратился к нему за помощью» и «В последнем квартале этот человек привлек меня к своей работе, когда я мог помочь или на меня влияли результаты работы его команды». Каждый член команды оценил других, а рейтинги и результаты в анонимном порядке были представлены опрошенным. Люди знали свое место в рейтинге, но не знали показателей остальных. Двое самых непокорных, разумеется, попали в низ списка, отчего были в смятении. Без дальнейшего вмешательства они начали прилагать усилия, чтобы улучшить качество работы с остальными. И за восемь кварталов командный показатель положительного ответа на вышеназванные вопросы повысился с 70 до 90%.

Это, строго говоря, нельзя было назвать подталкиванием, но примененный подход соответствовал общей политике, наглядно продемонстрировав могущество социальных сравнений213. Было и любопытно, и приятно видеть, что достаточно представить факты, а затем положиться на человеческую природу (которой свойственны одновременно соперничество и альтруизм), чтобы трансформировать неэффективную команду. Тот же эффект мы наблюдали среди наших менеджеров в ходе опроса «Обратная связь снизу вверх», но именно тогда в первый раз мы воспроизвели его в работе с группой коллег.

А что если бы нам удалось с самого начала задать команде верный старт и не доводить до неэффективности? Тогда не пришлось бы латать дыры. Мы решили поработать над этой идеей, сосредоточившись на людях, которые были новичками одновременно и в своих командах, и в компании. Мы зовем их «нуглерами».

Новый кадр всегда снижает общие показатели. Вот пример. Айвен, менеджер по продажам, получает в год 60 тыс. долларов. Каждый месяц Айвен обходится компании в 5000 долларов, пока не начнет совершать продажи. И даже после этого требуется время, чтобы его производительность покрыла затраты. Кроме того, на него тратятся ресурсы на обучение и время окружающих, к которым он обращается за советом.

И эта проблема свойственна не только Google. Брэд Смарт в своей книге «Отбор лучших»214 показал, что половина новичков из руководящего состава в первые 18 месяцев в новой должности демонстрируют провальные результаты. Если привести результаты «с другого конца штатной ведомости», консультант Отемн Краусс обнаружил, что половина всех работников-почасовиков уходят с работы в течение 120 дней215.

Чтобы усугубить проблему, менеджеры Google попробовали позаниматься ею, испробовав разнообразные подходы к акклиматизации новичков в командах, но так и не пришли к единому мнению о том, что лучше работает.

В качестве лучшего примера за долгое время можно назвать Кента Уокера. В 2006 г. он пришел в Google как старший вице-президент и главный юрист. Мы взяли его в качестве представителя высшего руководства, который набрал высокий темп и полностью влился в компанию за рекордный в нашей истории срок. Ему понадобилось полгода вместо года, обычного для руководителей его уровня; правда, Кент был необычайно скромен, любознателен и уверен в себе[94].

Мы решили слегка подтолкнуть менеджеров, напомнив об очень скромных задачах, при помощи которых они смогли бы серьезно повлиять на наших нуглеров, а значит, получить высочайшую отдачу от вложений ценного времени.

В рамках пробного эксперимента менеджеры получили очень своевременное электронное письмо — в воскресенье перед первым выходом на работу. Как и в чек-листе проекта «Кислород», где приводилось восемь видов поведения успешных менеджеров, пять действий, указанных в письме, поражали своей простотой.

1.-Провести обсуждение функций и обязанностей.

2.-Назначить нуглеру в помощь одного из его коллег по работе.

3.-Помочь нуглеру создать социальную сеть.

4.-В первые полгода проводить раз в месяц проверку адаптации на рабочем месте.

5.-Поощрять открытый диалог.

Как и в проекте «Кислород», мы увидели существенное улучшение. Нуглеры, руководство которых предприняло меры в соответствии со списком, вышли на уровень должной эффективности на 25% быстрее, чем прочие, что сэкономило полный месяц затрат на обучение. Я был поражен тем, насколько мощным оказался результат. Но как это возможно, чтобы одно-единственное электронное письмо дало такой эффект?

Выходит, чек-листы и вправду работают, даже если список вопросов донельзя прост. Все мы люди, поэтому порой забываем основы. Атул Гаванде (см. главу 8) разработал чек-лист для обеспечения безопасности при хирургическом вмешательстве, который начинается так: «Пациент подтвердил свою личность, локализацию [то есть участок на теле, где должна проводиться операция], процедуру и согласие на операцию»216. Всего чек-лист содержал 19 пунктов. В 2007 и 2008 гг. наши больницы в каждой из восьми стран[95] испробовали этот чек-лист на 7728 пациентах. Доля осложнений упала с 11 до 7%. Доля летальных исходов сократилась почти наполовину — с 1,5 до 0,8%217. Спасибо чек-листу.