Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок

Бывший мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг в своем офисе204

Блумберг сидел в самой середке. Тоже кабинки — но какая разница! Один из бывших сотрудников сказал в интервью Крису Смиту из журнала New York: «Вам кажется, что к такого рода рабочему пространству вы не сможете привыкнуть никогда… Но когда вы видите, как мэр проводит совещания на высшем уровне на виду у всех, то начинаете понимать: подобная модель открытого взаимодействия — совсем не д***мо. И это работает»205. [Звездочки мои. — Л. Б.]

Общая идея такова: мы намного менее последовательны, объективны, честны и сознательны в своем взаимодействии с миром, чем думаем. И поэтому организации могут и должны помогать людям принимать решения получше.

В своей книге «Подталкивание» Ричард Талер и Касс Санстейн, профессоры Университета Чикаго и Гарвардской юридической школы, подробно описывают, как можно использовать осознание пробелов в мышлении для повышения своего благополучия. Они определяют подталкивание как «аспект выбора, который предсказуемо изменяет поведение людей, не запрещая иных вариантов и существенно не меняя их экономической мотивации… Чтобы вмешательство могло считаться подталкиванием, должен быть простой и дешевый способ его избежать. Подталкивание не навязывается в обязательном порядке. Подержать фрукт перед носом — это подталкивание. А запретить нездоровую пищу — нет»206.

Иными словами, подталкивание — влияние на выбор, а не диктат выбора. Некоторые возражают, что это неэтично, поскольку принуждает людей к выбору, который они иначе сочли бы нежелательным и не сделали бы. Но противники подталкивания игнорируют тот факт, что кто-то сначала сделал выбор не подносить к носу фрукт. Шотландский философ Дэвид Юм описал эту проблему, получившую название «ошибка есть-должно», или «гильотина Юма» (поскольку этот принцип резко разграничивает переход между «есть» и «должно»). То, что сегодня нечто есть и делается определенным способом, не означает, что оно должно делаться так. Многие подталкивания — изменение текущих условий в результате неграмотного выбора, который принес меньше благополучия или счастья.

Например, бакалейщики помещают самые востребованные и скоропортящиеся продукты, такие как молоко, в самом дальнем углу магазина, чтобы клиенты каждый раз, приходя за покупками, должны были пройти мимо полок, ломящихся от товаров. И люди, повинуясь минутному импульсу, берут на кассе прибыльные для магазина товары, например шоколадные батончики. Их можно купить где угодно, но такая раскладка побуждает вас брать больше сладостей, чем вам нужно. Разве плохо или неправильно вместо этого предлагать на кассе свежие фрукты? Это, конечно, менее прибыльно, но здоровее для покупателей. Цель бакалейных магазинов — не стимулирование здорового образа жизни. Их задача — заработать. Звучит цинично, но без прибылей магазин не сможет существовать. Даже ближайшая лавочка, где продаются только натуральные продукты, должна каждый месяц получать прибыль, чтобы оплачивать аренду и жалованье работникам и покупать товары на следующий месяц. Так что я не могу винить мой местный магазинчик за то, что на кассе выложены стаканчики с натуральным арахисовым маслом и медом стоимостью в 3 доллара. Но для меня было бы полезнее, если бы я купил яблоко вместо шоколадного батончика.

Даже если вы согласитесь с тем, что подталкивание может поспособствовать вашему благополучию, и признаете, что нет никаких причин считать статус-кво священной коровой, мысль о том, с каким ледяным хладнокровием наши боссы манипулируют нами при помощи подталкиваний, оставляет неприятный осадок. В каком-то смысле комфортнее верить, что дурацкие квадратные кабинки, в которых мы сидим, — проявление невежества или плохого планирования, чем принять, что общее офисное пространство Блумберга было расчетливой попыткой манипуляции персоналом для того, чтобы люди стали более открыты и общительны. Да как мой отдел/руководитель/правительство смеет со мной играть!

Но разве подталкивание — не инструмент из управленческого арсенала? Кто-то может возразить, что вся наука менеджмента нацелена на то, чтобы заставить людей работать продуктивнее. Но я даю вам слово, что рост счастья — вовсе не универсальная управленческая цель (хотя стоило бы внести ее в список, потому что это полезно). Разве подталкивания, которые практикуются в офисе, так уж отличны по своей природе от плана поощрений, который диктует продавцу, сколько ему продавать?207 Или от решения руководства оборудовать в офисе естественное освещение, потому что, по всеобщему убеждению, это положительно влияет на производительность? Почему мы чувствуем себя неуверенно, когда нам говорят, что квадратные кабинки спроектированы и установлены специально для того, чтобы изолировать нас друг от друга?208

Подозреваю, есть две причины, объясняющие, почему подталкивания вызывают у некоторых чувство нервного возбуждения. Во-первых, мысль о том, что какие-то умники в лабораторных халатах тайно нами управляют, сама по себе выбивает из колеи.

Но подталкивания вовсе не обязаны происходить в секрете. Мы в Google верим в прозрачность как один из краеугольных камней нашей корпоративной культуры. Как правило, мы не сообщаем гуглерам о проводимых экспериментах, поскольку люди, зная это, могут изменить свое поведение. Но по окончании эксперимента мы сообщаем о своих находках и о том, что намерены с ними делать.

Во-вторых, люди не любят, когда им напоминают о границах свободы. Подталкивания вызывают всевозможные вопросы о желании («Я хочу новый Escalade[92] потому, что она мне действительно нужна, или потому, что GM потратила в 2012 г. 3,1 млрд долларов209 на рекламу?»)[93], выборе (в 2012 г. доля Coke на рынке США составляла 17%, а Pepsi — только 9%210, хотя, согласно нашим исследованиям с применением МРТ-сканирования, люди затруднились объяснить, в чем между ними разница)211 и даже индивидуальном самоосознании («Если мой выбор — плод моего окружения и исторических традиций, можно ли говорить о свободном выборе вообще?»). Все это очень глубокие вопросы, ответ на которые выходит далеко за рамки этой книги. Но оборона — естественная реакция на угрозу нашей индивидуальной самооценке и самоосознанию212.

В Google мы применяем подталкивания, чтобы разными способами вмешиваться в процесс принятия решения в его критические моменты. Большинство таких подталкиваний — применение академических выводов в реальных условиях. Доктор Дженнифер Курковски из нашей команды PiLab шутит: «Избыток научных исследований — признак неучей-второгодников. Профессора проводят много таких экспериментов, предлагая старшекурсникам по пять баксов за участие». Наш подход — взять интригующие теоретические находки, смешать их со своими идеями и посмотреть, что произойдет, если испробовать эту смесь на тысячах людей, занимающихся рутиной. Google это делает, а я об этом пишу в надежде, что другие люди — неважно, большая у них компания или маленькая, — смогут воспользоваться нашими находками себе на пользу.