Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

В общем, во всяком деле оставляйте уместные по продолжительности «окна хаоса». Избавьте себя и подчиненных от постоянного «синдрома Белого Кролика». Помните? «Ах, мои ушки! Ах, мои лапки! Я ужасно опаздываю!» Откажитесь от режима «повышенной вздрюченности» – он приводит к выгоранию, хотя и дает временный «адреналиновый драйв». Как говорят злоупотребляющие разными вредными субстанциями, «переходите на другую траву», – то есть научиться получать удовольствие от другого вида активности. Руководителю нужно больше думать и меньше бегать. Вы обретете мобилизованность, активное спокойствие, а также истинную власть над временем и событиями. Кроме того, вы повысите свою продуктивность и точность управления за счет значительного увеличения качества решений. Мозг, освобожденный от стресса и работающий в правильном чередовании концентрации, отдыха и окон хаоса, работает просто фантастически.

Как предотвратить перегибы и злоупотребления. Мы понимаем, что с помощью неправильного использования технологии можно натворить много и разного, поэтому проявим толику предусмотрительности. Иногда на семинарах и во время внедрения проектов возникает вопрос: может быть, есть смысл сделать так, чтобы занятость, перерывы и «окна хаоса» были у всех в одно и то же время? Не думаю, чтобы это было целесообразно, так как мне кажется, что при таком подходе планирование станет избыточно жестким, причем не только «физически», но и психологически. Сотрудник перестанет быть творцом планов, но станет их рабом. То, что уместно и логично на конвейере, может быть нерациональным в интеллектуальной деятельности, предполагающей вариативность поведения. Хотя я и допускаю, что могут быть ситуации, в которых такой подход будет уместным, но, скорее, как исключение.

Сформировать культуру работы с календарем и изначального уважения к занятости коллег и подчиненных более важно, чем зарегулировать всех и вся. Избыточная стандартизация и превращает структуру в страдающего радикулитом бюрократизированного монстра, чего нам с вами совершенно не нужно. Но постоянное «юзание» друг друга в любое время под предлогом сохранения гибкости или «командной работы» приводит к непродуктивному, хоть и часто энергетически приятному хаосу.

Поэтому и необходимо прививать практику согласования контактов. Хочешь с кем-то увидеться? Запланируй и согласуй заблаговременно. Появился срочный вопрос к коллеге или подчиненному? Вначале взгляни на его график и сопоставь его ближайшее «окно хаоса» со срочностью своего вопроса, потом принимай решение об уместности прерывания его работы. Не позволяй себе вторгаться в чужие планы без действительной необходимости. Формирование такой культуры требует от руководителя и усилий, и времени, но именно этот путь я считаю единственно правильным.

Никто в компании не имеет права прошить мероприятие с режимом «радиомолчания» в разрез с действующим кросс-процессом (процессом, в который вовлечены сотрудники из структур разной подчиненности). Никто не может сложить свой график или график работы подчиненных так, чтобы для заданий от смежников, которые следует выполнять в рамках постоянного или проектного функционала, не осталось времени. Каждый, кто считает, что действующие процессы или практика взаимодействия должны быть пересмотрены, обязан выйти к коллегам с обоснованным предложением с описанием сегодняшних проблем, их последствий и, желательно, предложений по изменению существующей ситуации. В случае, если с коллегами достигнуть согласия не удается, следует выходить со своим предложением к руководителю. И только при достижении договоренностей можно что-то менять.

Лирическое отступление, или Когда же все-таки работать? Да, мы всё понимаем правильно. Работать будто бы некогда. Действительно, в день – при уже хорошо упорядоченной работе – мы можем прошить 3–4 мероприятия. Ужас? Но неужели вы думаете, что без прошивки вы делаете больше действительно важных дел, приближающих вас к целям? Можно сделать больше, если выполнять дела категорий С и D, как мы уже поняли из главы, описывающей процедуру расстановки приоритетов. А нам нужно выполнять дела категорий А и В. Именно их сочетание, а вовсе не количество сделанного и определяет успех. Помните, что нет ничего легче, чем быть все время занятым, и нет ничего труднее, чем работать продуктивно.

Этап № 4: Прошивка развивающих дел

Теперь пришел черед поговорить и о развитии. Мы можем себе его позволить только после того, как запланировали и прошили в календарь:

• поддерживающие дела;

• мероприятия из управленческого цикла;

• «окна хаоса».

Хотя, повторюсь, если руководителям задавать вопрос о том, что более приоритетно, повседневные дела (они же рутинные) или же развитие, то большинство выбирают именно развитие. Их можно понять: заниматься «развитием» гораздо интереснее и даже в некотором смысле престижнее, чем делать текущие дела. Но мы с вами уже знаем, что, несмотря на безусловную важность развития, его приоритет всегда ниже в сравнении с делами поддерживающими и с управленческим циклом, поэтому даже в случае возникновения дел категории А мы можем их и сдвигать, не забывая при этом, что, если постоянно переносить важные, но вроде бы не срочные дела категории В, мы рискуем увязнуть в водовороте словно неизвестно откуда возникающих дел категории А—.

Но прежде чем у нас появятся развивающие проекты, мы должны принять развивающие же решения, для чего запланировать время для анализа информации и уже потом – для синтеза. Анализ и синтез можно совместить в одно мероприятие, обеспечив к этому времени поступление нужной информации. Я рекомендую планировать и прошивать в календарь мероприятия для разработки развивающих решений еженедельно (минимум одно) и ежемесячно (минимум два), лучше одним блоком в половину дня, через перерыв.

Разрабатывать развивающие проекты с помощью процедур «формулировка целей – декомпозиция – расстановка приоритетов» можно в любом интересующем и возможном с точки зрения человеческих и временны́х ресурсов режиме, вовлекая в эту разработку подчиненных или внешние ресурсы. Планируя выполнение развивающих проектов, мы должны учитывать приоритет поддерживающих дел. Прошивать мероприятия развивающих проектов мы можем только после прошивки поддерживающих мероприятий. И не забудьте: мы решили отказаться от столь любимых на «нашей» территории заклинаний вроде «Делайте что хотите, но…»

Во многих учебниках по менеджменту и управлению проектами упоминается про специальные проектные команды, которым поручают только разработку и реализацию развивающих проектов. Речь идет о формировании дополнительного человеческого ресурса. Такой подход, естественно, возможен, почему нет? Но не будем забывать, что, если речь не идет о некоем программном продукте, для реализации которого нужны только мозги, нашей команде так или иначе будет необходимо взаимодействовать с теми подразделениями и специалистами, которые по уши заняты в поддерживающих делах. А значит, опять возникнет вопрос расстановки приоритетов, так как развивающие проекты мы не можем выполнять вместо поддерживающих.

Поэтому, увеличивая ресурс для разработки всяческих новаций, нужно учитывать и то, какими силами эту разработку будет необходимо реализовывать – чтобы оценить целесообразность ускорения разработки при невозможности, к примеру, ускорить реализацию. А что будет делать закончившая разработку команда? Если у нас есть разумно долгосрочная стратегия, то развивающих проектов для загрузки этой команды у нас хватит. Но насколько разумно разрабатывать проекты быстрее, чем они могут внедряться? Кроме того, в случае создания специальных команд для развивающих проектов возникает отдельный вопрос о психологии их взаимодействия с теми, кто занимается делами поддерживающими. Проблема, конечно, решаемая, но к ней лучше быть готовым и не рассчитывать на объединяющую всех «сплоченность». Я обозначаю все эти далеко не исчерпывающие вопросы, чтобы удержать вас от простых на первый взгляд решений для весьма сложной, хотя и вполне решаемой задачи. Но теперь вы «предупреждены и вооружены».

Я останавливаюсь на всем этом столь подробно потому, что как раз в несоблюдении этих, казалось бы, очевидных ограничений, и кроется причина столь распространенного у нас «результата по-русски». На моих семинарах во время обсуждения этих нюансов участники толкают друг друга локтями и начинают оживленно шушукаться, понимая, что именно было нарушено в их компаниях при использовании полезных и прогрессивных, казалось бы, инструментов – управления проектами, сетевых графиков, проектных команд и матричных структур.

Возможно, что в течение первых шести месяцев внедрения технологии хаос-менеджмента и управленческого планирования правильнее будет заниматься развивающими проектами в дополнительно выделенное время. Также рекомендую подумать о том, можно ли создать команду для разработки и реализации развивающих проектов так, чтобы заниматься этим дополнительно к основной работе – при соответствующей, конечно, дополнительной оплате труда. Но и в этом случае есть риск столкнуться с тем же «ограничением трехлитровой банки», которое никуда не денется вне зависимости от форм и размеров придуманной мотивации. Есть и предельно возможная продолжительность рабочего времени, и всякого рода внерабочие потребности, которые в долгосрочной перспективе себя непременно проявят. Но именно хорошая мотивация часто зажигает исполнителей, вселяя в них «иллюзию всемогущества». Вместо чудес же оказывается сорванной как поддерживающая работа, так и развивающая. Поэтому и в этом случае необходим контроль над тщательным выполнением всех описанных выше процедур управленческого планирования. Типичной ошибкой руководителя является здравая на первый взгляд мысль: раз сотрудники замотивированы, то сами все тщательно рассчитают и проявят должную смекалку, не дураки же они. Но не тут-то было… Лучше на это не рассчитывать. Над душой, конечно, стоять в этом случае не потребуется, но отказываться от скрупулезнейшей договоренности не только о результатах, но и о технологии их достижения (я имею в виду планирование со всеми процедурами) очевидно не стоит.