Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Чем выше вы находитесь в иерархии компании и чем больше масштаб вашей деятельности, тем меньше времени вы должны работать «в системе» и тем больше – «над системой». Типичная ошибка руководителя компании, который на старте бизнеса привык активно производить результат и превратил себя в киборга-мутанта, заключается в том, что даже в выращенном его усилиями бизнесе он не готов отказываться от этой роли. Правильное решение: последовательно, через аккуратное делегирование, освобождать себя от части рабочих функций, уменьшая свою занятость «в системе» и увеличивая время работы «над системой».

Кроме того, я хочу напомнить первым лицам, что в их ведении находится как планирование действий компании на рынке, так и планирование своевременных (а желательно, чтобы и опережающих) преобразований в механизме самой компании, в системе корпоративного управления.

Шаг 4: Соединяем этап № 1 и этап № 2

Ранее, на этапе № 1, прошив в календарь те поддерживающие мероприятия, которые так или иначе происходят сейчас, мы уже выделили управление и производство результата. Теперь мы осмысливаем все, что на этапе № 1 было отмечено как управление.

Если оказывается, что мероприятия цикла execution, прошитые нами на этапе № 2, позволяют работать более продуктивно, мы убираем то, что появилось на этапе № 1 в режиме «как есть», а теперь оказывается не нужным. Если же часть мероприятий этапа № 1 хорошо дополняют мероприятия этапа № 2, то мы стараемся наилучшим образом прошить их в календарь недели.

Теперь все поддерживающие мероприятия цикла execution прошиты в календаре и встали на свои места (см. скриншот на следующей странице).

Не побоюсь повториться: это – ваша основная работа, которую вы просто обязаны выполнить по отношению к подчиненной вам структуре. Именно это – наивысший приоритет. Остальное – по возможности. Руководитель имеет право не производить результата вовсе, но он не имеет права пренебрегать управлением.

Мы с вами понимаем условность (количество, дни и время) прошивки мероприятий по анализу, синтезу (принятию решений) и планированию.

Примечание: в календарь пока не прошиты мероприятия для регулярного «осмысления», так как подробно об этом мы будем говорить в следующей главе, описывающей процедуру «Капитанский мостик».

Этап № 3: Прошивка «окон хаоса»

В поле календаря должны быть запланированы так называемые «окна хаоса». Так мы будем называть свободные от планирования наших дел и прошитые в календарь отрезки времени. По сути, мы должны оставить буферы для реакции на те вводные, появление которых мы предвидеть не можем, но уверены, что мир нам что-нибудь да подбросит. Мы планирует то, что хотим сделать и считаем важным сделать, и оставляем «окна хаоса», чтобы иметь возможность заниматься тем, что нельзя предвидеть, но нельзя и оставить без реакции. Вот некоторые принципы планирования «окон хаоса».

Поддерживающие мероприятия цикла execution, прошитые в календаре (см. описание прошивки на предыдущем развороте).

О «жесткости» планирования. Я рекомендую не менее 25 процентов времени оставлять… свободным. То есть мы планируем под мероприятия не более 75 процентов времени. Но распределение «75 % планируем – 25 % резервируем» возможно только после наведения порядка, после того, как технология планирования будет освоена не только вами, но и вашими подчиненными. Это показатель финишный, но никак не стартовый: представьте себе, что произойдет, если завтра все на 75 % времени начнут входить в «режим радиомолчания»? Мне кажется, что та, пусть и хаотичная, но обеспечивающая результат система взаимодействия, которая сложилась на сегодняшний день, просто развалится, и вас ждет много интересного, но опасного. Дополнительную ажитацию на первом этапе внедрения создадут и ранее «заметенные под ковер» вводные.

Конечно, такое распределение времени уместно с учетом характера работы и отнюдь не должно быть повсеместным. Сам факт наличия «окон хаоса» и их количество определяется возможностью и количеством самостоятельных решений при выборе того, что и когда делать. Чем больше деятельность сотрудника предопределена, тем меньше он нуждается в планировании вообще и в прошивке календаря и «окнах хаоса» в частности. Мое предложение также не распространяется на работников фронт-офиса, секретарей, кассиров и охранников.

Поэтому для тех, кому это актуально, я рекомендую на момент запуска изменений установить соотношение «60 % планируем – 40 % резервируем». Хочется порекомендовать оставить свободным 50 процентов времени, но такое предложение обычно сильно пугает. Итак, начинаем с соотношения 60–40 и держим его 2 недели. Если ничего сильно не рушится и такое соотношение удается выдерживать без большого вреда для дела (а какие-то мелкие пакости обязательно произойдут, никуда от этого не денешься), то его можно изменять с шагом по 5 % (примерно и не до секунды). Постепенно доводите соотношение до «75 % планируем – 25 % резервируем».

Меня часто спрашивают, придерживаюсь ли я такой практики. Конечно. Но с учетом того, что я работаю по этой методике 12 лет, а 22 года считаю себя человеком организованным и хорошо умеющим планировать, я иногда позволяю себе и нарушать свои же рекомендации. И на выбранных отрезках времени вхожу в режим «90 % планирую – 10 % резервирую». Еще раз подчеркну: я это делаю на определенных выбранных отрезках времени. И предварительно, перед выбором такого режима, я инвестирую время для тщательного обзора поля возможных событий. И в режиме этом, несмотря на все вышеперечисленное, я себя чувствую неуютно, меня постоянно подгрызает ощущение, что я что-то упускаю, что вызывает естественное повышение уровня тревожности. Я называю это «синдромом аквапарка»: как будто вы ныряете с водяной горки, вас тащит и крутит, вы стремглав летите черт знает куда, потом плюхаетесь в бассейн, выныриваете и ошалело таращитесь по сторонам: так, где это я и что со мной было?

Почему возникает такое ощущение? Потому что на возможное взаимодействие с внешним миром остается очень мало времени, а в этом самом внешнем мире что-то да происходит, и мы это прекрасно знаем, отсюда и вся симптоматика. Поэтому я рекомендую вам не геройствовать и не пытаться проверить на себе статистику. Лучше следуйте рекомендациям, и все у вас получится. «Экстримизация» процесса вовсе не способствует скорейшему достижению результатов, но повышает вероятность «травмирования» себя, подчиненных и результатов, что наиболее прискорбно. Кстати, и рекомендованная в качестве оптимальной базовой загрузка производственных мощностей – тоже 75 процентов. Более высокий коэффициент оборачивается ростом себестоимости изделий ввиду резкого увеличения количества разнообразных накладок и вызванных оными ростом расходов. Поэтому-то режим «форсажа» возможен на короткой дистанции. Если за время использования этого режима мы не заведем правильно расширяющих ресурс дополнительных мощностей, то неизбежно увеличится уровень энтропии процессов.

Распределение «окон хаоса» по дню или по неделе. Когда мы говорим о процентном распределении времени, мы имеем в виду не столько ежедневное распределение, сколько еженедельное. Лучше всего если мы вначале проанализируем естественные событийные потоки. За 12 лет внедрения своей системы мне еще не доводилось встречать компании, событийные потоки в которой не имели бы никаких закономерностей. Наверняка и у вас они тоже есть: в какие – то дни недели мир «резвится» больше, в какие-то меньше, то есть существуют периоды, в которые очевидно требуется ваше участие для «расшивки» событий. Мы не всегда можем предвидеть, что именно произойдет, но знаем, что что-то произойдет обязательно. Так вот, в эти периоды и можно расположить побольше «окон хаоса».

О возможностях переноса запланированных событий. «Окна хаоса» позволяют при необходимости сдвигать запланированные и прошитые в календарь важные дела, не отменяя их и не нарушая конечных сроков их выполнения – при условии, что вы их не ставите на последний вечер перед дедлайном, но мы с вами, кажется, уже научились этого не делать.

Что делать с «турбулентным» миром». Чем более хаотичен мир, тем меньше можно планировать. Бывает, что окружающая вас «субстанция» очень турбулентна, в ней одновременно действует множество быстро меняющихся, плохо контролируемых и одновременно важных и требующих именно вашего внимания (когда никому ничего нельзя перепоручить) факторов. Да, я не оговорился: так действительно бывает – редко, но бывает. Так вот, если это действительно так, что же делать? Меняйте соотношение «запланировано – свободно» в сторону увеличения доли свободного времени. Чем выше турбулентность среды, тем меньше своих дел можно планировать и тем шире следует открывать «окна хаоса», ничего иного сделать невозможно. Тем не менее, вы все равно не войдете в полностью реактивный режим функционирования, а будете, пусть и медленно, поедать выбранных «слонов», пусть и со скоростью 20 % времени в неделю. Кстати, 20 % от даже 40-часовой рабочей недели составляет целых 8 часов, или 4 мероприятия по 2 часа, когда вы занимаетесь самым важным. Скажите, а сейчас, без этой технологии, вам удается 8 часов в неделю делать то, что вы считаете самым важным? Интересный вопрос, не правда ли?