Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология для менеджеров - Виктор Шепель

Служебные совещания. Чем выше управленческий статус менеджера, тем больше времени (по некоторым исследованиям — до 80 %) он проводит на различных служебных совещаниях. Без них практически не обойтись ни одному руководителю-администратору, но и злоупотреблять ими тоже не следует. Вспоминая слова Вольтера, что счастлив человек, которого смерть застает за любимым занятием, приходится констатировать, что есть немало руководителей, которые чрезмерно увлекаются служебными совещаниями во вред своему здоровью вплоть до инфарктных состояний. Управленческая ценность служебного совещания обусловлена двумя обстоятельствами: во-первых, оно выступает в качестве оперативно создаваемого информационного пула; во-вторых, оно создает морально-психологическую поддержку руководителю для его конкретных служебных действий.

Главный недостаток многих служебных совещаний — их затяжной характер, что реально проявляется в неоправданных временных затратах.

Приведем несколько советов по рациональному использованию времени при проведении служебных совещаний.

Их можно разделить на две группы.

Группа "А" включает советы конструктивного характера:

— аналитическое обоснование необходимости совещания;

— продуманное составление плана и технологии его проведения;

— разумное ограничение состава его участников;

— предварительное ознакомление его участников с повесткой совещания;

— сбор инициативных предложений от участников совещания до его начала.

Группа "Б" включает советы технологического характера:

— создание "комфорта общения" в виде раскрепощенности участников совещания и их доверительного настроя на обмен мнениями;

— жесткое соблюдение логики плана совещания;

— абсолютное требование ко всем соблюдать регламент выступлений, не поддерживать каких-либо "демократических иллюзий";

— небольшие перерывы для отдыха и кулуарного общения;

— демонстрация "корзины результатов" совещания;

— в конце совещания уважительно и профессионально отметить участников, внесших наибольший вклад в его работу.

Руководителю следует не забывать, что участники служебных совещаний неоднократно с ним общаются, а потому не простят ему повторов каких-то высказываний или примеров, языковых штампов, однообразного имиджа. Уметь выглядеть и восприниматься визуально и на слух свежо и достойно — постоянная проблема, которую приходится решать умному руководителю при проведении служебных совещании.

Переговоры. По целевой направленности они весьма разнообразны и обусловлены необходимостью установления деловых связей с государственными и иными деловыми структурами. Подобный характер отношений налагает особую ответственность на руководителя и его команду при подготовке и особенно при проведении переговоров.

В менеджменте существует метод "принципиальных переговоров", суть которого сведена к следующему:

— делать разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров;

— сосредоточить внимание на интересах, а не на позициях;

— прежде чем решать, что делать, выделить круг возможностей;

— настаивать на том, чтобы результаты основывались на какой-то объективной норме.

Процесс переговоров, как правило, осуществляется посредством двух технологий. Одна из них связана с обсуждением существа дела. Другая представляет собой процедуру решения рассматриваемых вопросов по существу. Для каждых переговоров на основе отработанных базовых моделей названных технологий желательно конструировать их ситуативные модели, исходя из особенностей предстоящих переговоров. В риторическом плане полезно использовать ранее высказанные рекомендации и особенно те, которые относятся к принципам и приемам речевого поведения, к построению визуального контакта (исследования показывают, если люди смотрят друг на друга более 60 % времени общения, то это показатель их заинтересованности друг в друге), к элегантному отстаиванию своих интересов.

В связи с последним положением, соблюдение которого чрезвычайно важно в переговорном процессе, выскажем четыре пожелания:

— во-первых, помните, что самая дешевая уступка, которую можно сделать другой стороне, — это дать понять, что она услышана;

— во-вторых, чаще используйте в переговорах древний способ делить пирог между двумя детьми: один его режет, а другой выбирает себе кусок, а потому никто не может пожаловаться на несправедливость;

— в-третьих, при многосторонних (большое количество участников) переговорах или при многочисленности рассматриваемых на них вопросов очень помогает процедура одного текста, предварительно или при проведении переговоров предложенного его участникам;

— в-четвертых, психологически правильно использовать площадь рабочего стола при размещении участников переговоров и особенно тех, кто должен на них задавать тон или имеет протокольный приоритет, создавать визуальный контакт между ними.

В литературе по риторике имеются советы по упреждению попыток затянуть переговоры, придать им неделовой характер или просто спровоцировать их срыв. Об этом можно прочитать в книге С.И. Поварнина "О теории и практике спора" (Пг., 1918). В ней есть специальный раздел "Уловки в споре", в котором дана типология недозволенных приемов аргументации: преднамеренные логические ошибки, догматические ссылки на авторитеты, игнорирование верных суждений. В развернутом плане фазы проведения переговоров в виде деловых бесед представлены в книге П. Мицича "Как проводить деловые беседы" (М, 1987).

Весьма интересны представленные автором методы нейтрализации оппонирования: цитирование, ссылка на авторитеты, задавание вопросов, опора на прецеденты, корректный юмор, предложение сделать перерыв на кофе, перенесение переговоров с предварительным согласованием дня их продолжения.

В заключение остановимся на невербальном языке общения, который часто недооценивается менеджерами и особенно преуспевающими руководителями в управленческом общении, при проведении служебных совещаний и переговоров, что в итоге значительно снижает их служебный авторитет.

А. Дистервег писал: "Кто способен приковать к себе слушателей, тот их властелин. Где начинается скука, прекращается внимание". Велика роль визуального облика ритора, эффекта жестов. "Руки — это глаза тела", — утверждал Вахтангов. "Руки высказывают мысль", — подчеркивал Станиславский.

"Жесты, — говорил Кони, — оживляют речь, но ими следует пользоваться осторожно". Нередко недоразумения в деловых контактах связаны с незнанием функционального назначения конкретных жестов. Тот или иной жест имеет различный смысл в разных странах. В этой связи весьма полезны советы Робера Морана: когда француз, немец или итальянец считает какую-то идею глупой, он выразительно стучит себя по голове, немецкий шлепок по лбу открытой ладонью — эквивалент восклицания: "Да ты с ума сошел!" Напротив, когда британец или испанец стучит себя по лбу, всем ясно, что он доволен и именно собой. Если голландец, стуча себя по лбу, вытягивает указательный палец вверх, это означает, что он по достоинству оценил ум собеседника. Немцы часто поднимают брови в знак восхищения чьей-то идеей. То же самое в Британии будет расценено как выражение скептицизма. На Ближнем Востоке, как и во многих странах ислама, не вздумайте протянуть кому-нибудь еду, деньги или подарок левой рукой. Там ее считают "нечистой".