Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

Как быть, если вы стали козлом отпущения?

Прежде всего объявите о полной и безоговорочной капитуляции: поднимите руки, выбросьте белый флаг, скажите, что вы сожалеете о случившемся, сделайте все, что от вас требуется. Не оказывайте сопротивления.

Далее постарайтесь выбраться из потока энергии E. Козлом отпущения делается тот, кто перешел Предпринимателю дорогу. Ему кажется, что вы настроены критически и расходитесь с ним во мнениях. Поэтому что бы вы ни делали, остановитесь.

Заставьте его определить свой поправочный коэффициент

E нетерпелив и смутно представляет, сколько времени требуется на выполнение той или иной работы. Как поступить, если E говорит вам: «Вы должны сделать это за неделю», – а вы понимаете, что такая работа займет шесть недель?

Вам придется вернуть его с небес на землю. Как это сделать? Не спорьте с ним. Запишите его поручение. Затем отправляйтесь к себе в кабинет и составьте список текущих дел, которые вы выполняете. Спустя некоторое время вновь зайдите к E и скажите: «Вы дали мне десять поручений, это будет одиннадцатым. Пожалуйста, объясните, как решить эти задачи одновременно, или скажите, что делать в первую очередь, а что может подождать».

E терпеть не может перебирать варианты и постарается прекратить этот разговор. Это позволит ему отказаться от неразумных требований, не признавая своего поражения.

Как обращаться с I

Этот раздел получился короче других, поскольку мой опыт работы с руководителями I-типа невелик. По большей части мне попадались Администраторы и Предприниматели. E возглавляют развивающиеся компании, A управляют стареющими компаниями. P обычно работают на низовых уровнях организационной иерархии, и с ними я имею дело не слишком часто. С I я сталкиваюсь крайне редко – обычно они работают в службе персонала, подразделении, где меня не жалуют за любовь к преобразованиям. По той же причине меня вряд ли пригласят работать в компанию, которую возглавляет I.

Я приношу свои извинения за то, что информация в этом разделе скудна, а рекомендации I-менеджерам немногочисленны, но что есть, то есть.

Возможно, кто-то из моих читателей сможет помочь мне. Пишите мне по адресу [email protected] Я буду благодарен за любую информацию.

Коммуникация

Попросите I объяснить свои намерения

I не любит попадать под перекрестный огонь. Поэтому на всякий случай он уклоняется от прямого ответа. «Представляется, что при определенных обстоятельствах мы могли бы сказать…», «Впрочем, с другой стороны, я не уверен, что соглашусь…».

I то и дело пускает пробные шары, чтобы определить, куда дует ветер – кто поддержит то или иное решение, и вовремя перейти на сторону победителей. Однако, поскольку он не любит высказывать свое мнение, понять его непросто.

Не понимая, что хочет сказать Интегратор, я нахожу среди его окружения прямого, открытого человека и спрашиваю I: «Как вы полагаете, что скажет на эту тему Джо?» И тогда I излагает мне свои мысли, преподнося их как мнение Джо. Это позволяет ему оставаться неуязвимым.

Формирование команды

Остерегайтесь интриганов

I разбирается в человеческих чувствах куда лучше E, P и A, но он опасен тем, что может превратиться в Распутина, который наслаждается своей властью и злоупотребляет ею. I хочется быть нужным при разрешении конфликтов. Если он не способен разрешить конфликт самостоятельно, он постарается не допустить его или помешать тем, кто способен решить проблему без его участия.

Службу персонала обычно возглавляют I-руководители, которые почти никогда не обладают властью. Получив власть, такой руководитель манипулирует людьми, вызывая у них страх и недоверие, и в конечном итоге теряет способность управлять.

Имея дело с I, дайте ему понять, что он играет чрезвычайно важную роль в группе. В этом случае I не станет препятствовать разрешению конфликтов.

Управление изменениями

Мы уже обсуждали этот вопрос. Напоминаю: заручившись поддержкой ключевых фигур, I стремится добиться консенсуса, прежде чем вы предложите ему решение.

Вознаграждение

Что делать, чтобы вас оценили по достоинству

Интегратор окружает себя осведомителями. Он хочет знать, что и почему говорят люди, как Джим относится к Дэвиду и что думает Дэвид про Сэма.

Его интересует, как отреагирует Джим на ситуацию A или ситуацию B.

Если вы хотите, чтобы I ценил вас, будьте готовы отвечать на подобные вопросы толково и подробно. Если вы P, такая задача наверняка поставит вас в тупик и вы не выдержите экзамена.

Поведение

Не давите

I действует в собственном темпе, который обычно определяется политическими реалиями. Он не выносит, когда его торопят. Если вы P и пытаетесь навязать I собственный темп, скорее всего, вы будете в немилости у босса.

Можно ли возражать?

Вы можете возражать I и другим членам команды, если это не разобщает людей и не вызывает у них отрицательных эмоций. I интересует не то, что вы говорите, а как вы это делаете.

Чего он хочет?

Если вы признаетесь E в любви, ему будет неловко. Он встревожится и начнет гадать, какую тайную цель вы преследуете. Любви E предпочитает восхищение. Не говорите ему о любви. Близость пугает его. С I дело обстоит совершенно иначе. От любви он расцветает. Он жаждет признаний в любви, он посещает курсы и семинары, где учат любви, общению, близости. Поэтому, имея дело с I, не спешите. Отношения не должны развиваться слишком быстро. Напор и воодушевление, которые E воспринимает как сладкую музыку, кажутся I досадным шумом.

Резюме

Работая с боссом, коллегой или подчиненным P-типа

1. Воздержитесь от пустой болтовни, сразу переходите к делу. Преподносите свою проблему как кризис.

2. Начните с конца. Первым делом изложите свои выводы.

3. Поставьте перед ним достижимые цели и определите приоритеты, чтобы он понимал смысл каждого действия.

4. Двигайтесь, говорите и действуйте как можно быстрее.

5. Изъясняйтесь точно, избегайте намеков и недомолвок.

6. Давая поручения, точно определите, кто, что, когда, где и как.

7. Хвалите и благодарите P, он должен понимать, что вы отдаете должное его усердию.