Управленческие решения - Денис Лапыгин

На рис. 15.4 приведены определения элементов философии реализации проекта.

Примечание. → Направление определения элементов философии и их проверки на взаимное соответствие. Курсивом выделены функции перехода от элемента к элементу, полужирным шрифтом – отношения соответствия между элементами.

Инновационный аспект – содержание новаций в области техники, технологии, организации труда и управления, основанных на использовании достижений науки и передового опыта. Уровень новаций, их периодичность и т. п.

Маркетинговый аспект – описание широкого спектра деятельности в области исследования рынка, динамики его развития, прогнозирования развития, планирования развития рынка, осуществляемого, с одной стороны, с целью разработки проекта, выпуска товаров, оказания услуги, реализации функции наилучшим образом, а с другой – с целью получения прибыли и увеличения доли рынка.

Организационный аспект (свойство системы сохранять некоторый порядок, целостность структуры и выполнять требуемые функции) – координация действий при реализации проекта и функционировании отдельных элементов, направленная на обеспечение требуемой функциональности подсистем проектируемой системы в целом.

Аспект качества охватывает все перечисленные выше аспекты, определяя их параметры качества, уровень выпускаемой продукции или оказываемой услуги (в широком смысле – выполняемой функции), уровень применяемых технологий и их соответствие определенным стандартам.

Информационный аспект также охватывает все сферы реализации проекта и функционирования проектируемой системы, обеспечивая ее требуемыми информационными компонентами.

Все перечисленные аспекты взаимосвязаны и определяют в какой-то мере взаимное развитие, т. е. нельзя, например, выделить аспект качества как доминирующий, поскольку он связан с финансами организации и аспектом маркетинга. Более того, каждый из перечисленных аспектов должен развиваться в рамках определенных правил, определяемых соответствующими политиками: политикой качества, финансовой политикой, кадровой политикой и т. д., которые являются неотъемлемой частью стратегии и определяют систему правил принятия решений в отношении каждого из перечисленных аспектов.

Таким образом, формируя видение, необходимо руководствоваться субъективными представлениями о состоянии всех перечисленных аспектов. Иными словами, необходимо сформировать образы каждого из аспектов, общее представление которых даст общее видение проекта.

15.7. Анализ сегмента SWOT-матрицы решений

Сегмент SWOT (табл. 15.5) представляет собой расширение SWOT-матрицы[92] и матрицы решений.

Главная диагональ сегмента SWOT (выделенные сегменты матрицы) представляет собой анализ синергии сочетаний однородных элементов. Например, использование двух сильных сторон может быть более эффективно при решении проблем организации.

1. Анализ синергии сочетаний сильных сторон предполагает ответы на такой вопрос: какие сильные стороны усиливают другие сильные стороны, какие их сочетания могут быть использованы для достижения целей системы? Например, наличие сильного лидера и специалистов в какой-либо области позволяет рассматривать это сочетание как возможность создания проектной группы или постоянно действующей команды.

2. Анализ синергии сочетаний слабых сторон необходим для выявления между слабыми сторонами организации взаимосвязей, способных образовывать отрицательные синергии. В первую очередь такой анализ нужен для того, чтобы понять, образования каких связей необходимо избегать.

3. Использование возможностей внешней среды в определенных сочетаниях может дать больший эффект, чем их использование по отдельности.

4. Анализ синергии сочетаний угроз имеет те же задачи, что и анализ синергии сочетаний слабых сторон, но с ориентацией на факторы внешней среды. Например, если два конкурента объединят усилия в борьбе с рассматриваемой организацией, то это будет представлять собой большую угрозу, чем в том случае, если они будут бороться по отдельности.

Сегменты матрицы с 5-го по 10-й (см. табл. 15.5) представляют собой анализ сочетаний разнородных элементов матрицы SWOT, направленный на разработку альтернатив разрешения обостренных противоречий системы и избежание угроз среды с использованием сильных сторон системы и возможностей среды.

Особый интерес с точки зрения диагностики системы представляет собой сегмент 5 матрицы (детализация указанного сегмента представлена в табл. 15.6), позволяющий определить, можно ли разрешить существующие проблемы только с использованием факторов внутренней среды.

Следует сделать ряд замечаний, касающихся матрицы ресурсы-проблемы.

1. Разработка и реализация стратегического плана развития системы не снимает автоматически существующих на данных момент оперативных проблем. Она лишь гарантирует ее развитие – это означает, что с большей вероятностью существующие на данный момент проблемы в некоторый момент будущего не будут представлять сложности в решении.

2. Системе придется «вести войну на два фронта», одновременно развиваться стратегически и решать оперативные проблемы.

3. Предложенная матрица позволяет выделить приоритеты решения проблем, соизмеряя их с требуемыми ресурсами в их количественном и качественном выражении. При этом под ресурсами (Ресурс 1 – Ресурс N) понимаются не только материальные, людские и иные виды ресурсов организации, но и стержневые компетенции, т. е. сильные стороны системы.

15.8. Матрица анализа сочетаний синергии

Подобно тому как подвергают анализу сочетания элементов SWOT-матрицы, могут быть проконтролированы сочетания синергии, что позволит использовать уникальные синергические отношения между однородными сущностями еще эффективнее. Матрица анализа сочетаний синергии с образованием синергии второго уровня представлена в табл. 15.7.

Рассмотрим такой сегмент анализа, как сочетание эталонных стратегий. Эталон есть некое мерило, образец для сравнения. Говоря об эталонных стратегиях, следует понимать, что имеется в виду в данном случае под эталоном, т. е. говорить, что (по некоторым признакам соответствия проблемных ситуаций) какая-либо ранее успешно реализованная стратегия может быть реализована успешно в аналогичных условиях, вряд ли можно. Однако некоторое обобщение опыта в части типологии моделей поведения, например по признаку множества стержневых компетенций, на которой базируется каждая реализованная стратегия, вполне возможно.