The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд

Самокритичный анализ, развернувшийся в фирме и среди ее бывших сотрудников, коснулся вопросов более глубоких, чем моральные и этические несовершенства двух человек. «Думаю, анализировать следует все то, что произошло после ухода Марвина, – говорит старинный, ныне ушедший на покой партнер фирмы. – Рон Дэниел не смог в полной мере воспринять и унаследовать ценности Марвина. И это открыло дверь проблемам: фирма начала все более сосредоточиваться на измерении результатов, то есть на финансовых поступлениях. В итоге сложились условия, когда всякий, кто приносил фирме хорошие доходы, мог руководить фирмой вне ограничений, введенных Марвином. Что и повлекло за собой последствия. Первое из них – Гупта. Второе – отказ фирмы от обслуживания исключительно руководителей высшего звена.

Опять же, – продолжает этот бывший партнер, – проблема намного больше и не сводится к Гупте. Факт, что человек, возглавлявший фирму десять лет, мог настолько забыть систему ценностей, внедренную в фирму Марвином, открыл мне глаза на то, насколько США приблизились к принципу “важны только деньги”. Я также понял, до какой степени финансовое сообщество забыло о причинах и оправданиях своего существования – реальной помощи компаниям, производящим реальные вещи. И нет сомнений, что современная McKinsey – свидетельство этой болезни. Конечно, видеть, как предприятие, которому ты отдал 15 лет жизни, уступает системе ценностей, так сильно отличающихся от прошлых профессиональных ценностей, тяжело. Но то, что ведущая страна мира утратила душу, – намного бо́льшая утрата, чем унижение, испытанное Гуптой».

И все же McKinsey, несомненно, пришлось задаться вопросом, как же так – всего через девять лет после кончины Марвина Бауэра его дух подвергся такому оскорблению. Один из клиентов, знавший Бауэра, сказал: «Марвин Бауэр говорил, что вокруг, в конечном счете, жадные стервецы. Он старел, но ум его оставался живым и острым». По меньшей мере, в данном случае он оказался, по-видимому, прав.

Кто мы?

В поисках ответа на вопросы, возникшие в разгар скандала с Кумаром и Гуптой, McKinsey сосредоточила внимание на своей внутренней жизни. И то, что в фирме увидели, никому не понравилось: выяснилось, что фирма обманывала себя, полагая, что эксцессы Гупты остались в прошлом. Фирма просто сглаживала острые углы, упуская из виду фундаментальное – и постоянное – изменение собственной природы. При нынешних размерах McKinsey не могла более полагать, что принципы Марвина Бауэра сохранятся.

«Происшествие с Анилом Кумаром заслуживает внимания благодаря воздействию на сотрудников фирмы, – говорит директор фирмы по кадрам Мишель Джаррард. – Это разочарование, и ничто иное. Можно попытаться красиво рассказать об инциденте, заявляя, что скандал заставил нас усилить бдительность, но правда в том, что нам нанесен ущерб».[522]

Одним из очевидных вопросов, вызванных инцидентом с Кумаром, был, в частности, выход старшего руководителя далеко за рамки крупной и продолжающей расти компании. Стал ли руководитель заниматься незаконными делами исключительно из алчности? Или из-за разочарования тем, что он недостаточно близок к внутреннему кругу McKinsey? В каком-то смысле McKinsey, возможно, пала жертвой собственного успеха. Фирма стала настолько большой, что шансы вызвать недовольство партнера возросли вместе с минимумами и максимумами доходов и прибылей. Например, в 1980-х около половины директоров фирмы были членами или комитета пайщиков, или комитета директоров. Если сотрудник и не был одним из директоров, он определенно знал многих (а то и всех) директоров, так что партнеры редко чувствовали себя брошенными в пустыне. К 2011 году доля тех, кто знал директоров, сократилась до примерно 10 %, а вероятность разочарования возросла в обратной зависимости.

«Я говорил с Домиником об этом деле, – рассказывал Йэн Дэвис. – Суть дела в следующем: как пробудить ощущение подлинного лидерства у директоров, не считающих, что они руководят организацией? Это одна из причин создания комитетов и сетей. Ключ к решению проблемы – сохранение у старших консультантов чувства сопричастности, связи с фирмой. Мой отец однажды сказал, что все мы совершаем ошибку, думая, что подростки проблематичны. На самом деле проблематичны люди в возрасте за 50 или шестидесятилетние. Вот что вызывает настоящее разочарование».[523]

Наибольшее сожаление вызывало, однако, происшествие не с Кумаром, а с Раджатом Гуптой и с тем, что, по мнению многих сотрудников фирмы, им следовало всегда знать. Разоблачения вызывали острый кризис доверия в среде самых уверенных в себе и в фирме людей в мире. Один бывший директор признал: «Сотрудники фирмы всегда испытывали некоторую неуверенность в отношении Раджата. Он никогда не символизировал ценности Марвина. Он намного сильнее руководствовался коммерческими соображениями. Вот почему никого не удивило, что он вошел в совет директоров Goldman Sachs. Вот почему сотрудники фирмы излили на Раджата столько яда. Они видели, откуда исходит угроза, но сами не могли остановиться. Пока Гупта возглавлял фирму, сотрудники просто ковали деньги, а теперь чувствовали свою вину за случившееся».

Имелись явные признаки того, что вопросом, возможно, пренебрегали. Во-первых, Гупте приходилось преодолевать возражения некоторых партнеров, и он стал членом совета директоров Goldman Sachs еще до того, как официально покинул McKinsey, что было вопиющим нарушением основополагающих принципов Бауэра. А затем пришла самая худшая новость: федеральный прокурор в конце 2011 года переформулировал обвинение. Теперь в нем значилось предположение, что Гупта передавал Раджартнаму сведения с заседаний совета директоров Goldman Sachs в 2008 году, когда Гупта все еще работал в нью-йоркском отделении McKinsey. Гупта вышел из партнеров фирмы в 2007 году, но все еще сохранял кабинет в фирме.

Если бы вы в 2011 году спросили какого-нибудь партнера McKinsey, нанесли ли Кумар и Гупта ущерб фирме, вы получили бы в ответ громкое: «Да!» Но вот что примечательно: если бы вы задали тот же вопрос какому-либо клиенту фирмы, то ответ был бы совсем иным. Казалось, что клиенты по большей части не обеспокоены случившимся, а то и проявляли сочувствие к фирме. Несмотря на то что в 2009 году произошел некоторый спад, вызванный мировым финансовым кризисом, бизнес фирмы по-прежнему шел сравнительно хорошо. Даже компания Walmart, долгое время пренебрегавшая консультантами McKinsey, в конце десятилетия приняла их услуги.[524] В 2010 году доходы McKinsey возросли на 9 %, что вывело фирму на второе место в отрасли профессиональных услуг, после Pricewaterhouse-Coopers.[525] В 2010 году фирма взяла на работу 2000 человек.

Среди преданных клиентов были и клиенты Анила Кумара. Например, в 2009 году Тим Флинн, председатель и генеральный директор аудиторской и консалтинговой компании KPMG, энергично занимался формализацией совместного с McKinsey проекта. В среду 14 октября Кумар выступал на совете директоров KPMG. На следующий день Флинн позавтракал с Кумаром, еще через сутки Кумара арестовали. Но, как и многие другие клиенты McKinsey, Флинн явно придерживался теории «гнилых яблок»: любая организация не без уродов, и, обнаружив их, важно сделать все, что возможно, чтобы их не осталось. Несмотря на скандал, KPMG решила продолжать сотрудничество с McKinsey.

Председатель Bloomberg LP Питер Грауэр выразил сходные чувства. Впервые он столкнулся с McKimsey примерно в 2006 году, когда обратился к консультантам с просьбой помочь наметить будущее осуществляемого провайдером финансовой информации вещания на домашние телевизоры. В 2008 году Bloomberg приняла ряд рекомендаций, в том числе касавшихся привлечения проверенных талантов вроде ветерана кабельного телевидения Энди Лэка.

McKinsey также помогла Bloomberg провести оценку стратегии расширения вещания за счет юридической информации в форме нового продукта – программы Bloomberg Law. В то время Bloomberg продавала доступ к этой программе на известных терминалах, и она стоила дороже, чем аналоги конкурентов (компаний Thomson Reuters, Westlaw и Reed Elsevier). Консультанты McKinsey подтолкнули Bloomberg к созданию интернет-платформы, позволившей существенно снизить цены. «Они отлично выполнили работу», – сказал Грауэр.[526] Закончив первый проект для Blooberg, консультанты перешли к аналогичному проекту для программы Bloomberg Government. Ни один из этих проектов в 2012 году не увенчался громким успехом, но клиент снова не пожелал возлагать вину за ошибки на McKinsey.

«Мы признаём высокое качество их работы, – сказал Грауэр. – Сотрудничество с ними было плодотворным. Мы ведем бизнес и с другими консалтинговыми фирмами, но так уж получилось, что мы считаем интеллектуальный процесс и качество работы McKinsey превосходными, поэтому нанимаем консультантов оттуда чаще, чем из других мест». А затем Грауэр добавил нечто такое, что могло бы вызвать улыбку на лице Марвина Бауэра: «Мы платим то, что считаем справедливым, и, по-моему, получаем за эти деньги стоимость».