The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems - Mohan Subramaniam;
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Рисунок 10.2
Выбор цифровой конкурентной стратегии.
Иными словами, от того, как компании воспринимают открывающиеся перед ними новые возможности создания стоимости и как развивается конкурентное давление в их цифровых экосистемах, будут зависеть стратегические решения каждой отдельной компании. На рис. 10.2 показано, как под влиянием этих факторов отдельные компании могут склоняться к различным вариантам цифровой конкурентной стратегии.
Горизонтальная ось этой матрицы представляет собой источник новой ценности от данных, который, по мнению отдельной компании, представляет для нее интерес. Фирма может видеть ценность только в своих производственных экосистемах, особенно если учесть, что большинство унаследованных фирм привязаны к цепочкам создания стоимости. Или же компания может видеть ценность и в экосистемах потребления. Вертикальная ось этой матрицы отражает характер цифровой конкуренции. Цифровые конкуренты могут быть ограничены рамками производственной экосистемы фирмы, а могут конкурировать и в экосистеме потребления.
В левом нижнем квадранте компания видит ценность данных, которые стоит использовать только в рамках своей производственной экосистемы, и обнаруживает, что ее цифровые конкуренты считают так же. В качестве примера можно привести компанию Exxon Mobil, работающую в нефтегазовом бизнесе. Она, как и большинство ее конкурентов, видит новую ценность в повышении операционной эффективности с помощью современных цифровых технологий. Такие компании будут ориентироваться на производственную экосистему. Они будут инвестировать в новые возможности, которые обогатят существующие цепочки создания стоимости, превратив их в производственные экосистемы. При этом они также будут адаптироваться к новой цифровой реальности, понимая, что существующие цепочки создания стоимости должны быть адаптированы для функционирования в качестве производственных экосистем. Компания, решившая сделать это, является цифровым адаптером. Большинство крупных компаний в нефтегазовом бизнесе являются цифровыми адаптерами.
Правый нижний квадрант - это место, где компания видит новую ценность в своих экосистемах потребления, а большинство ее конкурентов - нет. Компания Nest, производитель "умных" термометров, первой распознала ценность в своих экосистемах потребления. Она расширила свой "умный" термостат до платформы с подключением к автомобилям, бытовой технике и системам безопасности в качестве пользователей платформы раньше, чем другие производители термостатов. Аналогичным образом, компания Nike первой из производителей спортивной обуви признала ценность экосистем потребления, создав форум Nike Community Forum для создания сообществ бегунов и спортсменов. Такой шаг позволяет компании перейти от производственной экосистемы к полноценной цифровой игре. Заблаговременно начав действовать, компания Nike стала первопроходцем в области цифровых технологий, перейдя на новую стратегическую позицию раньше других. Еще одним примером цифрового первопроходца является компания Peloton, занимающаяся разработкой интеллектуальных тренажеров, которые связывают пользователей с тренерами и вовлекают в активные сообщества любителей здорового образа жизни. Компании Verizon и AT&T могут стать цифровыми первопроходцами, если они начнут предоставлять услуги на базе IoT-платформ раньше других операторов связи. Такие шаги сопряжены с большими рисками. (Компания Nike впоследствии отказалась от участия в форуме сообщества). Однако компания должна сопоставить эти риски с выгодами от раннего получения сетевых эффектов и создания барьеров для входа конкурентов.
В правом верхнем квадранте наблюдается растущее согласие компаний с тем, что в их экосистемах потребления есть ценности, которые стоит использовать. Например, возможно, что все больше страховых компаний начнут обращать внимание на более широкий образ жизни потребителя, чтобы лучше понимать риски, связанные с его полисом. Или, как предвидит исследование McKinsey, страхование может быть направлено не только на возмещение ущерба, но и на прогнозирование и предотвращение рисков. Если такие тенденции будут набирать обороты, то все действующие компании будут вынуждены уделять больше внимания своим экосистемам потребления. Многие компании будут распространять свой бизнес на цифровые платформы. Такая компания является цифровым эволюционером.
Важно отличать цифровых эволюционеров от цифровых пионеров и цифровых адаптеров. Лишь немногие цифровые пионеры обнаруживают ценность в своих экосистемах потребления; гораздо большее число людей делают это как цифровые эволюционеры. Цифровые пионеры - это исключения. Они видят новые возможности раньше других и готовы делать более рискованные ставки. Цифровые эволюционеры делают свои шаги, когда это делают все остальные. К тому времени, когда они делают свои шаги, неопределенность в пространстве экосистем потребления значительно снижается. Цифровые эволюционеры также отличаются от цифровых адаптантов, которые остаются в рамках своего бизнеса, основанного на цепочке создания стоимости, дополняя его современными цифровыми технологиями. Цифровой эволюционер, напротив, "эволюционирует" в платформы, расширяя преобладающие цепочки создания стоимости. Из экосистемы производства (наряду с другими цифровыми конкурентами) он переходит в новую позицию между полноценной цифровой игрой и экосистемой потребления.
Насколько близко цифровая эволюция подойдет к ориентации на экосистему чистого потребления, будет зависеть от степени смещения ценности бизнеса в сторону экосистем потребления и от того, насколько устойчива прежняя позиция , связанная с производственными экосистемами. Рассмотрим бизнес продуктовых магазинов. Такие компании, как Instacart, вошли в сферу экосистем потребления через онлайновые службы доставки продуктов. Покупатели Instacart выбирают продукты в обычных продуктовых магазинах и доставляют их клиентам Instacart. Все клиенты Instacart - это цифровые клиенты, которые взаимодействуют с приложениями Instacart и ее цифровой платформой. Таким образом, эти клиенты предоставляют ценные интерактивные данные о своих повседневных потребностях в продуктах питания. Используя эти данные, Instacart может разрабатывать ценностные предложения, которые позволяют прогнозировать, рекомендовать и предлагать инновационный цифровой опыт, связанный с потребностями клиентов в продуктах питания.
В рамках такого ценностного предложения можно представить, что Instacart будет использовать поставщиков, предлагающих хранить продукты на недорогих складах. Доставка продуктов с таких складов снижает затраты по сравнению с доставкой из фирменных магазинов, расположенных в дорогих центральных районах города. Кроме того, если Instacart сможет предложить привлекательный цифровой опыт управления потребностями в продуктах питания, ее покупателям будет не так важно, откуда они получены.
Если эти тенденции усилятся, то это будет означать беду для традиционных продуктовых магазинов. Стоимость их бизнеса будет снижаться в экосистемах производства и повышаться в экосистемах потребления. Наряду с другими действующими компаниями, каждая из них может эволюционировать в этом новом пространстве, поскольку бизнес становится преимущественно цифровым. Чем больше они будут видеть угрозу превращения их фирменной продуктовой витрины в товар, тем ближе они будут переходить к экосистемам чистого потребления.
И, наконец, левый верхний квадрант представляет собой условия, при которых компания считает, что ценность стоит искать только в своей производственной экосистеме, но не замечает цифровых конкурентов в пространстве экосистемы потребления. Поскольку компания не видит ценности в
