The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems - Mohan Subramaniam;

- Повышение прозрачности в отношении того, какие выгоды клиенты могут ожидать от использования данных и как их данные будут использоваться для достижения этих целей.

Краткие размышления о "другой" стороне данных

Значительная часть энергии, которая подстегивает общественные опасения по поводу использования данных и побуждает к действиям государственные регулирующие органы, сосредоточена вокруг титанов цифровой индустрии. Однако восприятие использования данных в корпоративных интересах и возникающие изменения в нормативно-правовой базе затрагивают и старые компании. Они тоже будут втянуты в водоворот, когда начнут осваивать цифровой мир. Важно внимательно следить за восприятием данных обществом и новыми нормативными документами. Непременным условием является организация эффективного управления данными. Наследственные компании стоят на пороге формирования нового общественного договора между корпорациями и потребителями в отношении данных. Они должны быть на хорошей стороне этого общественного договора.

При этом данная книга посвящена цифровой конкурентной стратегии. Поэтому ее точка зрения поддерживает максимизацию конкурентных преимуществ за счет данных. Да, подходы к максимизации преимуществ, основанных на данных, не должны переходить этические границы или сознательно наносить ущерб обществу. Временами унаследованным компаниям придется идти на сложные компромиссы, пытаясь улучшить свою судьбу в новом цифровом мире. Простых ответов не существует.

Глава

10. Цифровая конкурентная стратегия

На протяжении более четырех десятилетий мы привязывали наше понимание конкурентной стратегии к продуктам и определяли стратегический выбор в рамках отраслевых структур. Такой взгляд на конкурентную стратегию с точки зрения продуктовой отрасли был чрезвычайно полезен для унаследованных фирм на протяжении многих лет. Концептуальные основы этой концепции заложены в надежных экономических теориях. Эмпирические исследования подтверждают эту точку зрения, устанавливая, как отрасли и их атрибуты влияют на результаты деятельности компании. Использование возможностей компании с помощью продуктов и выстраивание конкуренции внутри отраслей стало общепринятым подходом к принятию стратегических решений для унаследованных фирм.

Однако для старых компаний настало время формировать новое мышление. Стратегическое мышление, основанное только на продуктах и отраслях, недостаточно для процветания в новом цифровом мире. Благодаря современным цифровым технологиям данные можно использовать гораздо шире, чем это было возможно в прошлом. Как следствие, факторы, определяющие конкурентные преимущества, явно смещаются от продуктов к данным. Для того чтобы в полной мере раскрыть все возможности данных, компания должна использовать свои цифровые экосистемы. Подобно тому как отраслевые структуры усиливают мощь продуктов, цифровые экосистемы усиливают мощь данных. Смещение акцента с продуктов на данные требует аналогичного смещения стратегических акцентов с отраслей на цифровые экосистемы. В мире, где данные могут открывать новые значительные ценности через цифровые экосистемы, компания, опирающаяся исключительно на старое продуктово-отраслевое мышление, будет отставать. Современная бизнес-среда требует нового стратегического мышления, ориентированного на данные. Это требует формирования конкурентной стратегии в рамках цифровых экосистем.

Даже если унаследованные компании переходят к такому мышлению, они не должны игнорировать или терять существующие источники преимуществ. Переход к данным и цифровым экосистемам не означает, что продукты и отрасли становятся неактуальными. Современное мышление нуждается в опоре на существующие продукты и отрасли. Идеи, рассмотренные в данной книге, подчеркивают это.

Рассмотрим ключевые понятия, введенные в предыдущих главах. Цифровые экосистемы развиваются из отраслевых сетей, но при этом трансформируют их. Производственные экосистемы развиваются на основе сетей цепочек создания стоимости, а затем обогащают их новыми способами. Экосистемы потребления используют преимущества существующих комплементарных сетей, а затем расширяют их с помощью достижений в области коммуникаций. Цифровые клиенты возникают на базе традиционных клиентов, когда они предоставляют интерактивные данные; цифровые клиенты также опираются на существующие продукты компании для создания новых видов интерактивных данных. Цифровые конкуренты могут имитировать некоторые отраслевые конкурентные взаимодействия, но в то же время они привносят новую конкурентную динамику. Кроме того, многие цифровые конкуренты - это старые отраслевые соперники, которые теперь конкурируют с помощью новых данных. И наконец, цифровые возможности вытекают из существующих и открывают новые возможности. Эти современные цифровые возможности также должны быть объединены с существующими возможностями компании для эффективной реализации цифровой конкурентной стратегии.

В заключительной главе представлена схема цифровой конкурентной стратегии, использующая эти инструментальные концепции. В ней рассматриваются различные стратегические варианты, позволяющие компаниям конкурировать и создавать цифровые конкурентные преимущества. В ней также обсуждаются непредвиденные обстоятельства, которые должна учитывать унаследованная компания при разработке, выборе и реализации своей цифровой конкурентной стратегии. Это последняя остановка и конечный пункт нашего путешествия от данных к цифровой стратегии.

Концепция цифровой конкурентной стратегии

Цифровая конкурентная стратегия возникает тогда, когда унаследованная компания раскрывает ценность своих данных, используя свои экосистемы производства и/или потребления. На рис. 10.1 представлена схема цифровой конкурентной стратегии, объединяющая все идеи и концепции, представленные до сих пор в предыдущих главах. Таким образом, она является основой для развития идей данной книги. Обсудим ее особенности.

Рисунок 10.1

Концепция цифровой конкурентной стратегии.

Горизонтальная ось этой схемы представляет собой цифровые возможности в производственных экосистемах, а вертикальная - в экосистемах потребления. Каждый из этих типов цифровых возможностей представляет собой комбинацию ресурсов и процессов, созданных для повышения ценности данных, как это подробно описано в главе 8. Цифровые возможности в экосистемах потребления используют ценность данных для расширения сферы деятельности унаследованной компании, создающей стоимость, с помощью привязанных цифровых платформ. Ценность расширяется по этой оси по мере того, как компания переходит от роли поставщика для других платформ к конкуренции в качестве платформы с поддержкой или совместной работы, или к конкуренции в качестве полноценной привязанной цифровой платформы (как описано в главе 5). Цифровые возможности в производственных экосистемах позволяют использовать данные не только для повышения операционной эффективности унаследованной компании, но и для дальнейшего расширения сферы ее деятельности по созданию стоимости. Такая расширенная стоимость выражается в в виде новых доходов, получаемых от интерактивных функций продуктов и услуг, основанных на данных (как описано в главе 4).

Для формирования цифровых возможностей унаследованной компании необходимо сначала создать цифровой фундамент. Эти основы создаются путем инвестирования в инфраструктуру экосистем производства и потребления, инвестирования в информационные ресурсы и создания сетей API. Как уже говорилось в главе 8, для этого необходимо создать сеть подключенных активов. Это требует выращивания цифровых клиентов. Это требует создания новых ресурсов данных с использованием этих инфраструктур. Кроме того, необходимо придать динамику процессам обмена данными и их интеграции, постепенно расширяя сеть API.

Цифровые основы закладывают фундамент, позволяющий унаследованным компаниям конкурировать с данными. По мере их укрепления компания расширяет свои цифровые возможности в экосистемах производства и/или потребления. При этом компания все больше раскрывает ценность данных, продвигаясь к границе своей