The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд

Маккинси какое-то время продолжал преподавать в Чикагском университете, но потом всецело переключился на свою фирму. По-видимому, одна из причин стольких ролей в том, что он не тратил времени на пунктуальное выполнение должностных обязанностей. В опубликованной в 1970 году истории консалтинга «The Business Healers» («Целители бизнеса») Хэла Хигдона приведено воспоминание одного из коллег Маккинси. Этот человек вспоминает слова Маккинси: «Я должен вести себя дипломатично с нашими клиентами. А с вами, ублюдками, мне церемониться не надо»[37] (позже Марвин Бауэр создаст собственный подход к конструктивной критике, который заменит суровый подход Маккинси).

Маккинси был грубоват, но соображал быстро и моментально схватывал суть проблем. Однажды он диагностировал проблемы клиента, всего лишь взглянув на фирменный бланк его компании. У некоего производителя кондиционеров воздуха, работавшего на Среднем Западе, шапка бланка гласила: «Промышленные установки кондиционеров воздуха – от океана до океана, от Канады до Мексики». Маккинси заметил, что во времена, когда торговые представители компаний еще не летали самолетами, командировочные расходы должны были поглощать бо́льшую часть прибыли. Он предложил торговым представителям ограничиться поездками в пределах 500 миль от Чикаго. И оказался прав.[38]

Даже Великая депрессия не смогла остановить развитие McKinsey. В 1930 году здесь работало 15 профессиональных консультантов. В 1931 году Маккинси составил план GSO, а на следующий год открыл отделение в Нью-Йорке, в помещении разорившейся инвестиционной компании в доме 52 по Уолл-стрит. Там у McKinsey было шесть кабинетов и приемная. Консультанты, работавшие в Нью-Йорке, обслуживали не только местные промышленные компании, но и инвестиционные банки вроде Kuhn, Loeb & Co. В 1934 году чикагское отделение McKinsey переехало на 41-й этаж нового небоскреба Field Building на Южной Ла Саль, 135. К середине 30-х годов партнеры McKinsey взимали за свои услуги 100 долларов в день. Огромная сумма, несопоставимая, впрочем, с вознаграждениями самого Маккинси, который выставлял своим клиентам счета на 500 долларов, – самая высокая ставка консультанта в США.

Как вывести пианиста из борделя

Прежде чем добиться успеха, Джеймсу Маккинси надо было подать концепцию управления как нечто кристально чистое. Мэттью Стюарт, студент, изучавший философию, а затем ставший консультантом и, в конце концов, занявшийся сочинительством, в книге «The Management Myth» («Мифы о менеджменте»[39]) критически рассматривает историю управленческого мышления и утверждает: оно было изначально порочным. И первородный грех Стюарт приписывает Фредерику Уинслоу Тейлору, отцу «научного менеджмента».

Знаменитые исследования эффективности труда (с помощью секундомера измеряли время, затраченное на физическую работу, чтобы сэкономить секунды, уходившие на монотонные, повторяющиеся действия) способствовали повышению производительности. Тейлор утверждал: существует «единственный наилучший способ» выполнения любой работы, и менеджер, вооруженный методами Тейлора, может его найти. Стюарт рисует Тейлора проповедником псевдонауки, пропагандировавшим ложное представление о том, что «работники – это тела, лишенные ума, а менеджеры – умы, лишенные тел».[40]

Но при жизни Тейлора его идеи о повышении производительности труда были очень популярны. В 1911 году Тейлор опубликовал книгу «Principles of Scientific Management» («Принципы научного менеджмента»), которая сразу же стала бестселлером и со временем была переведена на восемь языков. В 1914 году на публичное выступление Тейлора в Нью-Йорке собралось 16 000 человек.[41] Одним из учеников Тейлора был Эдвин Гей, основавший Гарвардскую школу бизнеса. Идеи Тейлора восприняли даже Ленин и Троцкий, рассматривавший тейлоризм как метод решения проблем России.[42]

В то время как Тейлор возносился к славе, множились бесчисленные фирмы, получавшие деньги за изложенные похожим техническим языком решения проблем бизнеса. Большинство этих фирм, в том числе Harrinton Emerson и Bacon & Davis, исчезло, но некоторые просуществовали около столетия. Консалтинговая фирма Arthur D. Little была основана в 1886 году. Ее сотрудники прославились в 1921 году, действительно сделав шелковые дамские кошельки из свиных ушей: из них был получен желатин, необходимый для производства искусственного шелка. Эдвин Буз основал носящую его имя фирму (позднее она получила название Booz Allen Hamilton) в 1914 году. А еще был Чарльз Э. Бедо, который изобрел систему «оплата по результату» и в 1919 году открыл Bedaux Company. Он был одним из первых американских консультантов, начавших работать за пределами США: в 1920-х годах представители его компании появились в Великобритании, Германии и Франции. К 1930 году консультанты Bedaux обслуживали более тысячи компаний, в числе которых были Eastman Kodak, DuPont и General Electric.[43]

То, что почти любой мог объявить себя консультантом, означало: на ниве консалтинга подвизалось множество сомнительных личностей и мошенников-виртуозов, что пятнало репутацию данной отрасли. Э. Н. Б. Миттон, горный инженер, в 1930-х годах работавший в британском представительстве Bedaux Company, шутил, что ему проще сказать матери, что он играет на пианино в местном борделе, чем сознаться, что он работает в консалтинговой фирме.[44]

Джеймс Маккинси с самого начала приложил огромные усилия, чтобы его фирма отличалась от менее уважаемых предшественников и выделялась из массы. Сам Маккинси и его партнеры имели множество университетских степеней и прочные связи с истеблишментом. Маккинси перевернул бухгалтерский учет с ног на голову, и то же самое он (и его современники) сделал с тейлоризмом. Внимание было сосредоточено не на рядовых рабочих, трудившихся на поточных линиях и находившихся в самом низу организационной структуры, а на работе растущей корпоративной бюрократии и высших руководителей.[45] Но притязания Тейлора на строгую научность в значительной мере характерны и для рекламы услуг компании McKinsey. Гарвардский профессор Ракеш Хурана отметил: присвоив риторические приемы инженерных наук, Маккинси перенес власть управляющих в сферу «знаний незаинтересованных экспертов», а не поставил их на одну из сторон обострявшейся борьбы между капиталом и трудом. Он помог оправдать окончательное господство менеджмента в отношениях труда и капитала.

По мере увеличения численности класса менеджеров возрастал и спрос на консультантов. В 1930–1940-х годах, в то время, когда США были охвачены Великой депрессией, количество консалтинговых фирм увеличилось со 100 до 400. В 1950 году их было уже более тысячи.[46] Темпы роста, намного превышавшие общеэкономические, оправдывали существование новой профессии. Поразительно, что развитие консалтингового бизнеса опережающими по сравнению с остальной экономикой темпами сохранялось на протяжении большей части ХХ века.

Критики консалтингового бизнеса издавна сокрушаются по поводу того, что они считают фундаментальной проблемой консалтинга. Они задаются вопросом, оправдывает ли вклад консалтинга в рост корпораций и в инновации все бо́льшую долю экономического пирога, достающуюся консалтингу. Стюарт утверждает: на самом деле неважно, создавали ли Тейлор и его последователи подлинную стоимость. Консультанты видели спрос и стремились удовлетворить его. А что еще имеет значение для бизнеса?

«В конце концов, их специальностью было не управление бизнесом, а бизнес управления, – пишет Стюарт. – И, как и в любом бизнесе, победителей от заурядных участников конкурентной борьбы отделяют не подтверждаемые независимыми экспертами знания, а способность продвигать продукты».[47] На протяжении четырех следующих десятилетий ни одна фирма не продвигала свои продукты лучше, чем McKinsey & Company.

Первый бывший консультант

Первые годы существования James O. McKinsey & Company совпали с Великой депрессией. Поэтому понятно, что фирма завоевала первоначальную репутацию благодаря тому, что помогала клиентам решать финансовые трудности. Изрядная доля работы была всецело связана с реструктуризацией компаний и с анализом сценариев возможных слияний и поглощений, которые предпринимались в надежде на обретение эффективности за счет масштабов производства или на ослабление ценовой конкуренции. Но главным источником доходов компании было обнаружение более эффективных – и более прибыльных – организационных структур, и на эту услугу огромный спрос предъявляли банкиры. Поскольку банкам запрещалось торговать консалтинговыми услугами, они привлекали фирмы вроде McKinsey к анализу возможных сделок наметившегося в 1934 году слияния соперничавших корпораций Republic Steel и Corrigan-McKinney.