Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - Роберт Таунсенд

Бухгалтер никогда не должен забывать о своей функции – обеспечивать достоверные сведения, с помощью которых менеджеры могут со всей ответственностью совершать действия, направленные на достижение выбранных целей, и оценивать свои достижения. Правдивые отчеты антибюрократичны; они дают всем общую отправную точку для обсуждения и принятия решений.

Совещание по выбору стратегии скорее накалит атмосферу, чем даст какой-либо результат, если только все не будут оперировать едиными показателями.

Бухгалтер не должен готовить или хранить отчеты для Смитсоновских архивов. Если эти отчеты не могут быть полезны для рядовых менеджеров, их и делать не надо.

Если менеджеры со своей стороны хотят получить максимум от работы главного бухгалтера, им нужно прежде всего рассказать о своих планах заранее, чтобы он смог внести свой вклад. Бухгалтеры – профессионалы. Они не разносят сплетни. Относитесь к ним как к полноправным членам внутреннего совета компании. Сберегите свои нервы, позволив бухгалтеру хорошенько изучить новые идеи, прежде чем принимать их. Если вы допустите его в команду, он докажет свою ценность. Если же вы будете задвигать его в угол, он будет делать как ему проще, а не как вам выгоднее. И винить его за это будет несправедливо. Да, бухгалтеры тоже люди.

Для главного бухгалтера важны скрупулезность, своевременность, понимание и невозмутимость, а желательно – все вместе взятые.

Гордыня

Руководители обычно совершают самые большие ошибки в той области, где прежде были на коне. В бизнесе, как и везде, гордыня – это непростительный грех самодовольства, когда дела идут хорошо. Как не уставали повторять древние греки, за гордыней неумолимо следует возмездие.

Д

Делегирование полномочий

Многие любят рассуждать об этом, но лишь немногие передают свои полномочия в действительно важных делах. Это значит, что обычно передоверяют только черновую работу. Настоящий лидер выполняет по возможности всю черновую работу сам: он может сделать ее или понять, как обойтись без нее, в десять раз быстрее, чем его подчиненные. И он поручает им как можно больше важных дел, потому что это создает атмосферу, благоприятную для роста сотрудников.

Пример. Пришел срок продлить важный контракт с поставщиком. Перед вами выбор: ваш нынешний поставщик и его главный конкурент. Сколько руководителей решится перепоручить этот вопрос? Правильно: ни один. Но это следует делать. Вот один из способов:

1. Найдите в вашей организации человека, для которого очень важно заключить выгодный контракт. (Но не более чем на два уровня ниже вас по положению – мешает все та же чертова организационная структура.)

2. Не сочтите за труд изложить на листе бумаги оптимальный вариант и минимум, на который вы рассчитываете по каждому пункту контракта.

3. Дайте вашей организации (включая Джона – человека, которого вы выбрали для переговоров) пару дней для обсуждения вашего плана, редактирования, изъятий, удалений, добавлений и обновлений. После этого перепишите план и позовите Джона в кабинет (вместе с его начальником, если между вами таковой есть). И, разумеется, он должен поддерживать вас, иначе можно и не начинать.

4. В присутствии Джона на телефонной линии вы звоните ответственным за контракт от каждого поставщика и после всех приличествующих случаю заверений говорите: «Это Джон. Я поручил ему вести переговоры по контракту. Мы поступим так, как он порекомендует. Я не буду ничего обсуждать через его голову. Через 30 дней мне нужен подписанный контракт».

Да, я знаю, что 99 из 100 руководителей не пойдут на такой риск. Но разве вы рискуете? Для Джона успех важнее, чем для кого бы то ни было. В случае неудачного контракта он пострадает больше всех. Он знает, сколько компания выиграет или потеряет от уступки по каждому пункту (и они знают, что он знает). Он потратит на этот контракт все свое время в течение следующих 30 дней. А вы смогли бы посвятить этому все свое время? Я утверждаю, что в любом случае компания получит более выгодный контракт.

Заметьте, что вы даете Джону максимальные полномочия и ответственность. И вы поступаете справедливо со своими поставщиками, заранее знакомя их с правилами игры (и при этом оказываете на них давление).

Другой пример. Возьмем два типа руководителей. Фред работает в традиционном тандеме со своим юридическим отделом. Некоторые контракты он прочитывает внимательно и редактирует. Другие возвращает, задавая вопросы (подразумевающие, что он изучил контракт). Некоторые он просто подписывает. У юристов складывается впечатление, что Фред в любом случае просматривает контракты, поэтому время от времени их подают ему на подпись прямо от машинистки.

У Билла иной подход. Он сказал своему главному советнику: «Я не хочу читать никаких юридических документов по сделкам, которые уже одобрил. Если я должен их подписать, пусть будет сначала ваша виза в отношении юридических аспектов и виза начальника соответствующего отдела в отношении производственных аспектов. Но учтите, если вы пришлете мне документы с этими двумя визами, я подпишу их, не читая».

Мне кажется, что подход Билла способствует правильному распределению ответственности и лучше защищает интересы акционеров, не увеличивая расходов на юридическое сопровождение сделок. К тому же он позволяет освободить портфель директора от большого количества совершенно лишних объемистых папок.

Должностные инструкции, или смирительная рубашка

Должностные инструкции хороши для операторов клавишных перфораторов и других работ, где оборот высок, а работа в основном состоит из повторяющихся действий.

Они абсолютно бессмысленны для должностей с окладом $150 в неделю и выше. Характер работы, предполагающей авторитетные решения, постоянно меняется, поэтому хорошим сотрудникам надо дать возможность попробовать свои силы, чтобы проверить, насколько они справляются.

В лучшем случае в должностной инструкции зафиксировано то, что пишущий думал в определенный момент в прошлом. В худшем – она подготовлена сотрудником службы по работе с персоналом, который ни писать не умеет, ни самой работы не понимает. К тому же подобные инструкции не только дорого обходятся и часто пересматриваются, они существенно подрывают боевой дух в организации.

З

Заниженные оклады

Некоторым достойным работникам чудовищно мало платят. Если вы в таком же положении, но любите свою работу, взбодритесь, еще не все потеряно.

Увольтесь. Пойдите в отдел по работе с персоналом. Заполните анкеты. Подайте заявление с просьбой принять вас на прежнюю должность. В графе «желаемая зарплата» напишите, сколько, по вашему мнению, вам должны платить.

Если ваша оценка ситуации верна, вы будете, безусловно, самым квалифицированным из претендентов и обойдетесь компании дешевле даже по новой цене. Когда я уговорил поступить так своего недовольного друга, он добился повышения оклада на 30 % в компании, которая не считала нужным хорошо платить сотрудникам.

Если вас не наймут снова, сославшись на «правила», значит, в любом случае пришло время уйти из этой компании, потому что в ней не умеют правильно расставлять приоритеты.

Зарплата президента: он действительно стоит $250 000?

Каждую пару лет на заседании правления кто-то из приглашенных директоров просит вашего генерального директора покинуть ненадолго зал заседаний[4].

Затем он бормочет что-то о том, что оклад генерального директора слишком мал, и предлагает повысить его до $250 000 в год, что единогласно принимается всем правлением[5].

В течение последующих месяцев шеф выступает с предложением повысить зарплаты 10 различных руководителей, и по завершении процесса все зарплаты подравнивают под общий уровень как внутри организации, так и среди руководства всех малых, средних и крупных корпораций, и сведения об этом публикуются Советом Национальной промышленной конференции.

Через несколько лет между зарплатой привилегированной группы и зарплатой тех, кто действительно работает, разрастается огромная и ничем не оправданная пропасть.

Подумайте, благодаря чьим знаниям и опыту ваша компания функционирует с января по декабрь. Чей уход к конкурентам нанесет вам ощутимый урон? Совета директоров? Вице-председателя? Нет, конечно! Если они всем скопом перейдут к вашим конкурентам, через год вы вырветесь вперед, оставив всех далеко позади, учитывая, что ваша ноша теперь легла на плечи ваших конкурентов.

Вашим ключевым ресурсом могут быть инженеры, дизайнеры, художники, менеджеры по продажам, бухгалтеры, математики, химики, редакторы или некоторые из них. Но суммируйте их зарплаты, и получится пятая часть жалованья генерального директора.