Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь - Игорь Манн

Вы понимаете, что здесь происходит? E путает «хочу» и «есть». «Так как я это “хочу”, то это “есть”». E может также заявить: «Мы являемся лидерами в своей отрасли». Но что он имеет в виду? Что мы уже «являемся» лидерами, что мы «должны быть» лидерами или мы «хотим» ими стать?

Да, вы правы. Это напоминает мне одного менеджера, заявившего на собрании: «Мы лучшая компания в отрасли». Так как эти слова вызвали недоумение присутствующих, то он быстро поправился: «У нас есть все необходимое для того, чтобы стать лучшими».

В истории можно найти немало примеров войн, начатых вследствие смешения этих понятий. Многие люди лишились жизни потому, что их лидерами были авторитарные E, которые действовали, руководствуясь только своим «хочу», игнорируя то, что «есть», и используя «должно быть» исключительно для обслуживания своих желаний.

Приведите, пожалуйста, пример.

Пожалуйста: действия Гитлера в конце Второй мировой войны. Он руководил военными действиями в Европе, измеряя расстояния на карте пальцами, игнорируя реалии и безжалостно казня людей, сообщавших ему плохие новости.

А кто воспринимает то, что должно быть, как будто это есть на самом деле?

Разумеется, A. Если вы спросите A: «У нас есть решение этой проблемы?» – то он может вам ответить: «Конечно, есть. Мы потратили на него миллион долларов, не так ли?» Вы можете подвергнуть сомнению его заявление: «Минутку. Я знаю, что мы “должны” иметь решение, потому что потратили на него миллион долларов, но вопрос не в этом. Мы действительно имеем решение?» Ведь фактически мы имеем решение только тогда, когда оно работает. Теперь скажите мне, какой тип воспринимает то, что «есть» как данность?

Производители P. Для них есть только то, что есть. Независимо от того, что они хотят и что должно быть.

Правильно. А кто постоянно ходит вокруг да около, так, что вы не можете понять, «есть» ли то, во что они верят, является ли то, что «есть», тем, чего они «хотят», или тем, что, по их мнению, «должно быть»?

I.

I способны понимать различия и то, что говорят разные люди, потому что они не обладают эксклюзивным процессом, посредством которого они приходят к реальному положению дел. В то же время они не раскрывают своих мыслей, так как сначала хотят прочитать ваши. Они понимают то, что «есть», иначе.

Это может породить серьезную неразбериху.

Неразбериха обусловлена тем фактом, что разные люди воспринимают мир по-разному, о чем мы уже неоднократно говорили.

E приходит на совещание и говорит: «Мы продали товаров на миллион долларов».

A просит: «Покажите контракт».

E отвечает: «Мы подпишем контракт на следующей неделе после того, как клиент примет окончательное решение».

«Ага! – восклицает A. – Значит, у нас нет контракта».

«Нет, но он должен скоро появиться. Клиенту нравится наш продукт. Он собирается подписать контракт».

«Но он его еще не подписал».

«Нет, но он это скоро сделает», – говорит E, переходя на крик.

«Но мы не имеем контракта на руках», – настаивает A.

«Какая, к черту, разница? Для чего быть таким педантом? Чтобы подразнить меня?»

«Вы, должно быть, нас обманываете. Вы говорите полуправду. Когда я пытаюсь докопаться до истины, вы приходите в ярость и обвиняете меня в инсинуациях против вас».

Тогда вмешивается I и говорит: «Давайте поговорим спокойно. В чем проблема?»

Наблюдая за происходящим, P приходит в отчаяние: «Послушайте, ребята! У нас есть контракт или нет? Что, черт возьми, здесь происходит?» P больше всего хочет, чтобы совещание быстрее закончилось и он мог вернуться к своей работе и не отвлекаться на происходящие разборки. «Делай дело или отчаливай!» – так формулирует свое отношение к происходящему P.

Как понимание различий в восприятии реальности помогает вам в вашей работе?

Каждый раз, когда я провожу собрания в компаниях, которые веду к состоянию расцвета, я настаиваю на том, чтобы слова «есть», «хочу» и «должно быть» использовались в том смысле, в котором их использует P. Поэтому, если люди говорят: «Мы являемся лидерами отрасли», – то им лучше говорить на языке P. Если они не являются лидерами, то я ожидаю, что они скажут об этом так: «Мы “хотим” стать лидерами отрасли, но мы еще ими не стали. Чтобы стать лидерами, мы должны сделать…» Видите, как я использую слова теперь?

Если вы, сидя на собрании, будете внимательно следить за тем, как говорят люди, то обнаружите, что они постоянно путают слова «есть», «хочу» и «должно быть». Вместо того чтобы сказать: «Я “хочу” это», что, по их мнению, может показаться высокомерным и надменным, они говорят: «Мы “должны” это сделать». Когда вы анализируете то, что они говорят, вы обнаруживаете, что в действительности они имели в виду, что они «хотят» это сделать. Поэтому я настаиваю на том, чтобы они использовали слова «хочу», а не «должны». Слово «должны» следует оставить для тех вещей, которые «должны быть» сделаны потому, что этого требует ситуация. То, что вы «должны» сделать, не имеет ничего общего с тем, что вы «хотите» делать.

Есть ли рекомендуемая последовательность использования этих восприятий?

Есть.

Какое из них следует использовать первым?

Представьте, что у вас есть три фотообъектива трех разных цветов. Но эти объективы особые. Последовательность их использования определяет цвет изображения, которое вы получаете. Предположим, что каждому из трех восприятий соответствует свой объектив: объектив «есть», объектив «хочу» и объектив «должен».

Планирование должно начинаться с «хочу». Планирование не может быть успешным без мечты. Как сказал Джордж Бернард Шоу: «Разумный человек приспосабливается к окружающему его миру. Неразумный человек пытается приспособить мир под себя. В результате прогресс полностью зависит от неразумных людей».

Если вы слишком долго будете увлекаться неразумными мечтаниями, демонстрируя приверженность к тому, что не работает и никогда не будет работать, то это может превратиться в кошмар. Кто-то должен очнуться и сказать: «Хорошо, а какова же реальность? Я знаю, что мы “хотим”, но “должны” ли мы это делать?» «Должен» следует после «хочу». Мы должны поставить объектив «должен» для перехода от утопичных мечтаний к экономически достижимым целям. Мы должны оценить издержки и компромиссы. «Вот то, что мы “хотим”. Теперь давайте посмотрим на ограничения. Во сколько обойдется нам реализация этой мечты? Наконец, если мы “должны” делать то, что мы “хотим”, давайте действовать и создавать новую реальность, новое “есть”». Последовательность планирования выглядит так: если мы «хотим» это и если это «должно быть», то тогда это начинает осуществляться.