Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

Проблемы, с которыми мы столкнемся в будущем, – это не проблемы. Это неизбежные побочные продукты наших решений в прошлом.

Нам кажется, что профилактика обходится дорого (поскольку ситуация еще не обострилась до предела), но на самом деле она куда дешевле лечения, которого требует кризис. На этот момент ситуация обостряется и вынуждает вас решать проблему в условиях дефицита времени.

Вы не знаете, что делать, пока не знаете, чего делать не надо.

Вы не знаете, как это делать, пока не знаете, как это делать не надо.

Вы не знаете, когда это делать, пока не знаете, когда это делать не надо.

Вы не знаете, кто это должен делать, пока не знаете, кто это делать не должен.

Качественное решение опирается на обоснованное суждение.

Обоснованное суждение учитывает ошибочные решения, из которых вы извлекли уроки.

Чтобы вынести обоснованное суждение, нужно принять ряд ошибочных решений или сделать выводы из ошибок, которые совершили другие.

Сначала почему,

потом что,

потом как,

потом когда,

потом кто.

Измените почему, если этого требует что.

Измените почему и что, если этого требует как.

Измените как, что и почему, если этого требует когда.

Измените когда, как, что и почему, если этого требует кто.

Лишь когда вы продумали почему, что, как, когда и кто, можно считать, что решение принято.

Подход к внедрению

Люди спотыкаются о кочки, а не о горы.

Процесс

P: Дорога в Рим не всегда ведет в Рим. Она могла изменить направление после того, как на ней установили дорожный знак. Периодически пересматривайте цель своих действий.

A: Всегда есть иные пути.

E: Не все дороги ведут в Рим. Вы никогда не попадете в Рим, если будете бросать все силы на изучение каждой дороги, которая может туда привести.

I: Стоя на распутье, вы никуда не придете.

Форма и функция

P: Принимая долгосрочные решения, помните: функции необходима форма.

A: Форма не всегда порождает желаемую функцию.

E: Если решение допускает неоднозначное толкование, вряд ли оно будет реализовано в соответствии с вашим замыслом.

I: Принятое решение не всегда является лучшим.

Правила

P: Различаете ли вы руководящие указания, правила и корпоративные принципы?

A: Не каждое руководящее указание является корпоративным принципом.

E: Не каждый корпоративный принцип – это руководящее указание.

I: Не каждое решение требует собрания. Определите корпоративные принципы, правила и руководящие указания.

Детали

A: Для вас в деталях скрывается дьявол.

E: Вам в деталях является Бог. Не думайте, что детали – это пустяк. Четкость и ясность достигаются вниманием к деталям. Отложите пулемет. Возьмите микроскоп. Сосредоточьтесь и постарайтесь увидеть различия.

Контроль и надзор

P: Не бросайте все силы на решение одной-единственной задачи – это может обойтись слишком дорого.

A: Закручивая гайки, вы ничего не добьетесь.

E: Чтобы добиться результата, нужно отслеживать процесс. Как сказано в Талмуде: Sof tov, hakol tov – «Все хорошо, что хорошо кончается».

I: Не занимать никакой позиции – тоже позиция.

Гибкость

P: Стегая дохлую лошадь, вы ее не оживите. Будьте гибким при внедрении.

A: Изменение ситуации требует незапрограммированных решений.

E: Меняя коней на переправе, вы рискуете упасть в воду и лишиться коней.

I: Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, это не мотивация, а капитуляция.

Результативность

P: Порой, управляя весьма эффективной железной дорогой, вы отправляете поезда не туда, куда нужно. В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете.

A: Чтобы работать более результативно, вам придется поступиться эффективностью.

E: Чтобы работать более результативно, постарайтесь не опережать события.

I: Результативность решения не зависит от количества его сторонников.

Как доводить дело до конца

P: В долгосрочной перспективе лучше сделать восемьдесят процентов на сто процентов, чем сто процентов на восемьдесят процентов.

A: Перефразируя принцип Парето, можно сказать: сто процентов от ста процентов иногда меньше, чем восемьдесят процентов от ста процентов.

E: Мало желать результата, нужно его добиваться.

I: После того как участники собрания приняли решение, кто-то должен заняться его внедрением.

Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 1

P: Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете.

A: Бесчисленные служебные записки не гарантируют, что работа будет выполнена в соответствии с письменными распоряжениями.

E: Чем чаще вы меняете свои намерения, тем больше времени уйдет на внедрение вашего решения, если оно вообще будет внедрено.

I: Если люди одобрили решение, это не значит, что они собираются его внедрять. За внедрение отвечаете вы.

Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 2

P: Вы не знаете, правильны ли ваши действия. Работая бездумно, вы часто делаете не то, что следует.

A: Вы часто предпринимаете ложные шаги, действуя правильными методами.

E: Вы часто совершаете правильные поступки неправильными методами.

I: Вы не знаете, как следует поступить. Поэтому вы сидите сложа руки, пока люди не скажут вам, что делать. А люди могут ошибаться.

Правильный PAEI-подход к внедрению

Успешный менеджмент – это демократия при принятии решений и диктатура при их внедрении. Такой подход я называю «демократурой». Это чрезвычайно сложный процесс.

Качество менеджмента определяется:

1) результативностью решений;

2) эффективностью внедрения.

Стремления принять решение недостаточно. Решить, что нужно делать, недостаточно. Если вы хотите, чтобы решение было внедрено, вы должны признать его правомерность.