Думай как миллионер - Николай Белов

Смятение Как видно из названия, эта стадия отмечена внутренними противоречиями в команде. Сотрудники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает споры по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда эти споры разрешатся, лидерство руководителя проекта станет признанным и команда перейдет на следующую стадию.

Нормализация На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения и команда демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. В итоге структура команды укрепляется, и команда вырабатывает общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

Выполнение На этом этапе все согласны, что структура фирмы отлажена. Команда завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

Роспуск Для временных рабочих команд эта стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа больше не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на завершение работы может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом.

Факторы, влияющие на развитие команды

По своему опыту я знаю (это подтверждено и результатами ряда исследований), что успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях.

• В команду входят не более 10 человек:

• Члены команды выражают желание работать в команде.

• Члены команды работают над проектом от начала и до конца.

• Члены команды работают над проектом полный рабочий день.

• В команде поощряются сотрудничество и доверие.

• Члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта.

• В команде имеются специалисты во всех необходимых областях.

• Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить.

• Члены команды работают в одном месте, где им легко обсуждать все проблемы, связанные с работой.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко. Например, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10 работников. Или же проект вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд, в которых работает более 100 специалистов. Для оптимального использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости.

Во многих командах создается обстановка, которая не располагает к тесному сотрудничеству. Члены этих команд часто подчиняются различным руководителям, и в некоторых случаях руководитель проекта никак не участвует в оценке труда своих работников и никак не влияет на их продвижение по службе. Кроме того, не все проекты могут быть одинаково интересными. Наконец, рабочие места членов команд часто разбросаны по различным офисам или даже зданиям корпорации, а в случае виртуальных проектов — по всему земному шару.

Было бы наивным думать, что все созданные объединения работников имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. Для максимально эффективной работы команды необходимы креативность каждого члена команды, дисциплина и стремление развиваться.

Роль руководителя команды

Руководители проектов играют основную роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, разъясняют общие цели или общее видение проблемы, поощряют сотрудников, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда.

Руководители проектов должны использовать возникшую ситуацию и все факторы для развития своей команды и находить возможности для решения проблем. При этом они должны демонстрировать активный стиль управления, который послужит примером командной работы.

Набор персонала для работы над проектом

Отбор и найм персонала для работы над проектом в разных организациях происходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это значительность проекта и структура управления, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в важных для будущего самой организации проектах руководитель проекта сам набирает тех сотрудников, которые ему нужны. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.

Очень ценны для работы добровольцы. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной заинтересованности в работе. Такая заинтересованность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями.

При отборе и найме членов команды руководителю нужно искать работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта. При этом в процессе найма необходимо учитывать следующие личные качества сотрудников.

Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать, работать менее успешно над проектами, где все четко расписано.

Технологическая квалификация. Руководителям стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это могут быть любители «искусства для искусства», не умеющие применять свои знания на практике.

Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества зарекомендовавших себя специалистов добавляет доверия к проекту.

Деловые связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, руководителям нужно пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой.