Успех. Лидер. Действие - Пьер Касс

– Я понял, что Johnson & Johnson дает мне шанс сделать вклад в создание более неравнодушного общества и при этом многому научиться и вырасти. Ведь ради этого я и изучал медицину.

Компания и ее культура

В 2009 году было трудно представить, что столь простой продукт, как бактерицидный лейкопластырь J&J, производившийся в США с 1919 года, в России не был известен вплоть до 1991-го. Лишь немногие слышали о J&J до того, как иностранные компании проникли за «железный занавес». Сегодня уже трудно встретить семью, не пользующуюся медицинскими или косметическими продуктами J&J. Это непревзойденный лидер в сфере потребительского здравоохранения. Разумеется, J&J также является крупным производителем и поставщиком медицинского оборудования и приборов для больниц и медицинских учреждений.

Johnson & Johnson была основана в 1886 году для массового производства стерильных перевязочных материалов. Эти материалы использовались в американских больницах и помогали существенно снизить уровень смертности от постоперационных инфекций. В те времена хирурги оперировали в своей уличной одежде, использовали для перевязок нестерильные ткани, хранившиеся прямо на полу хлопкопрядильных фабрик, сшивали разрезы обычными швейными нитками и иголками, которые между операциями носили заткнутыми за отворот сюртука. Не нужно и говорить, что инфекции были обычным делом, и большинство пациентов хирургического вмешательства не смогли пережить.

В 1876 году, будучи в Филадельфии, Роберт Вуд Джонсон впервые услышал сэра Джозефа Листера, основателя антисептической хирургии. Это вдохновило Джонсона на создание первого в мире массового производства стерильных перевязочных материалов. В те годы хирурги, желавшие опробовать метод Листера, вынуждены были самостоятельно стерилизовать марлю и хлопок, что отнимало и время, и деньги. У Джонсона двое старших братьев воевали на стороне Соединенных Штатов в Гражданской войне, поэтому он не понаслышке знал об ужасающих условиях полевой хирургии. Джонсон увидел не просто возможность для бизнеса, но и способ распространить открытия Листера – изменить хирургию как таковую и спасти жизни множества пациентов.

В 1890 году Johnson & Johnson впервые начала производить аптечки матери и ребенка. Во времена, когда большинство женщин рожали в домашних условиях, в этих аптечках врач или акушерка могли найти все необходимое, чтобы сделать роды более безопасными и для ребенка, и для матери. При составлении наборов компания советовалась с врачами, и зачастую аптечки называли именем доктора, участвовавшего в ее создании[5]. Ценности, на которые J&J всегда ориентировалась при принятии решений, прописаны в «Нашем кредо» компании. Документ требует от компании ставить на первое место нужды и благополучие людей[6].

Роберт Джонсон, возглавлявший J&J с 1932 по 1963 год, член семьи, основавшей компанию, лично составил «Наше Кредо» в 1943 году перед тем, как Johnson & Johnson выпустила свои акции на рынок. Это произошло задолго до того, как появился термин «социальная ответственность корпораций».

Объясняя важность «Кредо», Арман Воскерчян сказал во время выступления:

«Наше кредо» – это больше, чем просто нравственный ориентир. Компания верит, что это рецепт делового успеха. И тот факт, что Johnson & Johnson остается среди немногих компаний, продолжающих процветать в течение ста лет постоянных перемен, служит доказательством нашей правоты.

Структура Johnson & Johnson была разработана в 1920 году и остается прекрасным примером децентрализованной компании. Она состоит из трех отделений: фармацевтика; медицинские приборы и оборудование; потребительская косметика. В свою очередь, каждое отделение включает в себя несколько независимых бизнес-подразделений. В каждой стране, в которой у Johnson & Johnson есть представительство, работает глава компании по данной территории. Johnson & Johnson позволяет каждому подразделению самостоятельно вырабатывать свою стратегию, если она соответствует общим задачам, поставленным компанией.

Johnson & Johnson пришла на российский рынок в 1992 году, открыв головной офис в Москве и создав сеть компаний, занимающихся распространением продукции. К 1998 году в России и СНГ Johnson & Johnson уже была одним из лидеров в сфере фармацевтики и товаров, связанных со здравоохранением. Тем не менее после кризиса 1998 года руководство Johnson & Johnson приняло решение прекратить операции в России, рассматривая ее как страну с высоким уровнем неопределенности и риска. В 2004 году компания вернулась, но из-за потери позиций на рынке все пришлось начинать практически с нуля. Компания, бывшая неоспоримым лидером, выпала из конкурентной борьбы. Однако, к 2007 году Johnson & Johnson вернула свои лидирующие позиции, завоевав 31 % рынка. Ближайший преследователь остался позади всего лишь с 18 %.

Ход обучения

Слушая, как глава компании описывает свой опыт лидерства, профессор Черенков поразился тому, что Арман оставался в Johnson & Johnson все эти годы, несмотря на тяжелые времена и непростые решения, которые ему приходилось принимать. У Армана был интересный взгляд на корпоративных лидеров. Собравшимся на конференции он сказал следующее:

– Если вы хотите сделать великолепного лидера из просто хорошего, вам нужно перемещать его на разные позиции и смотреть, как быстро он адаптируется к новым ролям. Это лучший способ развить инициативу в лидерстве.

Это его собственный опыт, он учился на практике. Конечно, на такое способны не все. Как сказал Арман:

– Для развития, для учебы на собственном опыте в корпоративном мире, лидер XXI века должен обладать тремя важнейшими умениями: умение сопереживать, умение быть дипломатом и умение получать результат.

В 2005 года Воскерчяна выдвинули на позицию, выходившую за рамки его обычных обязанностей. Теперь, оставаясь в Москве, он подчинялся напрямую европейской штаб-квартире. Он полностью отвечал, а значит, и контролировал одно из направлений бизнеса компании в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. К этой позиции он проделал долгий путь – начав с должности представителя по продажам. На его плечах лежала ответственность за бизнес практически в половине земного шара. Путешествия, встречи с новыми людьми, практика распространения своего влияния – все это поначалу очень захватывало. Однако вскоре Арман заметил, что быть динамично перемещающимся лидером трудно, гораздо труднее, чем обычным генеральным директором.

Его работа предполагала сотрудничество с главами разных бизнесов J&J по всему миру, которым требовалось помочь перенять новые рыночные стратегии и правила компании. Напрямую эти главы бизнесов ему не подчинялись. Воскерчяну оставалось только влиять на них с помощью своих личностных качеств. Сопереживание и дипломатия оказались очень полезными для формирования доверительных отношений, но строить эти отношения было трудно из-за ограниченности времени. Иногда завоевать доверие коллег требовалось за один визит. Особенно сложно было преодолеть страх его собеседников, принимавших его за «проверяющего» от корпорации. Поборов недоверие, следовало начинать совместную работу ради достижения общих целей.

Добавляло беспокойства и то, что у Армана не было твердых критериев оценки успеха или неудач. Обычно итог работы выглядел так: либо бизнес был успешным, и тогда все лавры пожинал его глава, либо бизнес не выполнял своих задач, и в этом винили Армана. Когда подобное повторилось несколько раз, у Армана выработалась стойкая неприязнь к должностям, в которых он не нес прямой ответственности за цифры. Он всегда предпочитал четко поставленные задачи и ясно очерченную зону ответственности.

Ответственность за продажи так и осталась главной страстью его жизни. В его голове все было предельно ясно: любые процедуры и правила компании должны служить одной цели – удовлетворить покупателя. Как сказал Арман в своем докладе:

– В бизнесе мы заняты лишь одним: стараемся удовлетворить покупателя, только и всего. Нужно регулярно видеть своего клиента, чтобы всегда понимать, что ему нужно. Очень многие главы компаний, поднимаясь по служебной лестнице, теряют связь с простым потребителем.

Во главе компании

В 2007 года Арман стал главой Johnson & Johnson в России и СНГ. На радость семье, его оставили в Москве, где он теперь проводил большую часть времени. Это было новое испытание, но уже с ясными целями и достаточной самостоятельностью. Он принял пост, когда компания показывала устойчивый 50 %-ный рост в течение четырех лет. За это время в компании сработалась отличная команда, и дела шли как никогда прежде.