Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес

Имея дело с (A), вы не можете ступить ни шагу, не спросив разрешения. Впрочем, ^)-босс тоже уволит вас в подобной ситуации. Почему? Потому что то, что вы сделали, было не его идеей.

Если вы ^)-тип и работаете под началом (A), вероятно, вам случалось совершать ошибку, описанную ниже. Вы обнаружили проблему и нашли решение, а затем отправились к начальнику, чтобы рассказать, как вы ее решили. Вам было непонятно, почему он побагровел от ярости и метал громы и молнии. А причина заключалась в том, что вы поступили как (P), имея дело с (A), а тот не выносит подобный стиль. Вам нужно было сделать это в его манере.

Что значит в его манере? Руководителя (A)-rarn интересует прежде всего не что, а как. Он путает форму с функцией, а значит, вы должны уделять самое пристальное внимание форме. Его не волнует, разразился кризис или нет, для него гораздо важнее, соблюдаете ли вы надлежащую процедуру.

Если вы хотите завладеть вниманием (A), непременно покажите ему, что ваша проблема — это нарушение согласованных ранее договоренностей: «Здесь явное отступление от правил. Мы все согласовали, но, представьте себе, они не выполняют договор. Так не пойдет. Это неправильно». Обязательно употребите слово «правильно».

Чтобы доказать обоснованность решения, которое вы предлагаете, составьте длинную пояснительную записку (чем больше бумаги, тем лучше), изобилующую подробностями и примечаниями. Покажите (A), что ваше решение одобрено всеми светилами и авторитетами, что оно было опробовано ранее и не сопряжено с риском. Закончите излагать свой вопрос фразой вроде: «Таковы мои рекомендации, и если из этого ничего не выйдет, я готов взять всю ответственность на себя».

(A) всеми силами стремится избежать риска. Когда возникает проблема, первое, что вам нужно сделать, — найти способ интерпретировать ее как отклонение, иначе (A) не отважится ни на какие изменения. Само собой, ваше решение тоже не должно быть сопряжено с риском. Если вам удастся представить проблему как нарушение действующего кодекса и убедить (A), что решение не связано с риском, у него не будет оснований для возражений

и, скорее всего, он скажет: «Прекрасно, можете действовать».

Как держаться с (A) в обычных обстоятельствах, во время ежедневных собраний и обсуждения текущих вопросов несрочного характера? Вы должны соблюдать протокол.

Если вам нужно встретиться с (A), непременно заранее попросите его назначить встречу. Не вздумайте явиться к нему как снег на голову. Если вы это сделаете, первый час беседы будет потрачен впустую. Вместо того чтобы слушать вас, (A) будет терзаться мыслью о том, что вы застали его врасплох, не дав ему подготовиться.

Далее. Используйте «поправочный коэффициент». Я употребляю этот термин, когда речь идет об оценке и корректировке присущего каждому стилю восприятия времени. К примеру, (E) и (P) динамичны, а (A) и (I) действуют обдуманно и неторопливо, иногда просто черепашьими темпами.

Я обнаружил, что у меня как у (E) этот поправочный коэффициент равен шести. Когда я говорю своим подчиненным: «Мы справимся с этим за час», в действительности работа занимает шесть часов. Если я говорю им: «Мы сделаем это за неделю», на нее уходит шесть недель.

Я уже говорил, что (Е) подобен орлу, который парит высоко в небе: единожды взмахнув крыльями, он преодолевает расстояние, которое на земле равно полумиле. Чем выше (Е) парит в облаках, тем меньшим кажется ему расстояние на земле.

Однако, чтобы проделать тот же путь, тому, кто остался на земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья, что требует немало времени. (Е) обычно упускает это из виду, поэтому важно не забывать про поправочный коэффициент.

Поэтому если вы, будучи (Р) или (Е), отвели на предстоящий разговор с (А) полчаса, вам нужно позвонить ему и сказать: «Мне нужно встретиться с вами... гм... часа на три». Почему? Вам хочется сказать: «Мне нужна получасовая встреча», но это время следует умножить на ваш поправочный коэффициент. Менеджер, который условится с (А) о получасовой встрече и задержится у него на три часа, приведет (А) в ярость. Вы должны заранее оговорить продолжительность встречи и придерживаться этой договоренности. Лучше расстаться с (А) раньше времени, чем задержаться дольше положенного.

Следующий момент. Когда вы просите (А) принять вас, вы должны непременно сообщить ему, о чем пойдет речь, чтобы у него было время подготовиться.

После этого вы должны подготовиться к встрече сами. Каким образом? Сделайте несколько медленных глубоких вдохов и выдохов. Чем более неспешно и спокойно вы будете излагать свой вопрос, тем больше вероятность того, что вас поймут. Кроме того, чем лучше вы будете владеть собой, тем более взвешенными будут ваши решения, поскольку вы будете в состоянии прислушаться к своему внутреннему голосу.

К тому же, снизив скорость, вы сможете более внимательно отнестись к собеседнику. Следите за его глазами и бровями, за движениями его рук. Важно не только что он скажет, но и как это будет произнесено. Язык жестов может стать ключом, который откроет вам подлинное значение слов собеседника. Если вы спешите, все это пройдет мимо вас. Чтобы стать более наблюдательным, вам необходимо сбавить темп. А для этого нужно сделать несколько глубоких, медленных вдохов.

Предприниматели и производители не умеют правильно дышать, они вечно задыхаются. Почему? Потому что все время носятся как угорелые. В Мексике шутят, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание. Конечно, забавно, но едва ли это лучший способ отстаивать свою точку зрения. Самый важный прием, который нужно освоить производителям и предпринимателям (особенно если им приходится иметь дело с администраторами и интеграторами), — умение сбавлять темп.

Снизьте скорость до того, как вы оказались в кабинете (A), — физически, в буквальном смысле слова сбавьте темп. Дышите глубже. Сделайте это осознанно, пока идете по коридору, поскольку вы устроены так, что от напряжения или возбуждения начинаете двигаться быстрее. (A) поджидает вас у себя в кабинете, перемещаясь в своем обычном темпе — как сонная муха, и если вы не притормозите и налетите на него на скорости 150 миль в час, это не пойдет во благо никому из вас.

Сбавить скорость до темпа (A) важно еще и потому, что каждая из ваших идей заставит его задуматься о десятке, а то и сотне последствий. Ему нужно время, чтобы переварить эту информацию. Поэтому сбавьте темп.

В начале разговора еще раз скажите (A), что вы намерены обсудить. Подтвердите, что повестка дня не изменилась. Повторяю, никаких сюрпризов.