Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь - Игорь Манн

Когда эти слова произносят P. Они не понимают, что происходит, когда люди анализируют их «да» или «нет». «Почему люди не могут просто делать то, что им говорят?» – недоумевают P.

Для какого типа и «да», и «нет» означает «может быть»?

Для Интеграторов I. Они являются тонкими политиками.

Верно. Чтобы понять, что означают «да» и «нет», вы должны смотреть, кто произносит эти слова. Вы не должны воспринимать слова, руководствуясь своими собственными предубеждениями.

Объясните, пожалуйста, что значит «руководствоваться своими собственными предубеждениями»?

Во всех ведущих мировых религиях – буддизме, иудаизме, христианстве и исламе – имеется так называемое золотое правило. Вы знаете, как оно звучит?

Да. «Не делай другим того, чего бы ты не хотел, чтобы другие делали тебе».

И логичный вывод из него будет звучать как…

«Делай другим то, что бы ты хотел, чтобы они делали тебе».

Теперь эти правила становятся причиной неправильного подхода к коммуникациям в сфере менеджмента. Если вы общаетесь с другими так, как вы хотели бы, чтобы они общались с вами, то какую ошибку вы совершаете? Если вы являетесь Предпринимателем, то вы обращаетесь к подчиненным, как будто они являются…

E.

А это неправильно. Вы должны сфокусироваться на том, с кем вы говорите. Здесь я не говорю ничего нового. Если вы идете в банк за получением кредита, то вы не надеваете вызывающую или потертую одежду, не так ли? Вероятно, вы стараетесь одеться респектабельно, сидеть спокойно и вежливо отвечать на вопросы банкира.

Вы хотите демонстрировать соответствие его стилю. Вы пытаетесь вести себя как банкир. Вот что имеет значение. Прежде чем говорить с людьми, спросите себя: «Кто говорит со мной?» После этого вы сможете правильно интерпретировать их слова и говорить с ними на понятном им языке.

Почему вы мне это говорите? Все это интересно, но какое отношение это имеет к менеджменту?

Потому что один из аспектов менеджмента предусматривает продажу идей. Если вы не можете осуществлять коммуникации и убеждать, вы не можете управлять. Любой продавец скажет вам, что вы должны знать своих клиентов. Вы должны сфокусировать усилия на коммуникациях с клиентами, чтобы они понимали вас, даже несмотря на то что каждый из них может говорить на своем особом языке.

Теперь давайте попробуем систематизировать сказанное с помощью схемы, описывающей влияние стилей принятия решений на коммуникации.

Стили принятия решений

.

В верхней части вы имеете приоритеты. В правой части – результат и ориентацию, или что и зачем. В левой части – ориентация и процесс, или как и кто. Одни люди ориентированы на результаты, а другие уделяют больше внимания процессу. На горизонтальной оси внизу показана скорость принятия решений. В левой части решения принимаются медленно, а в правой – быстро.

Что все это значит?

Это значит, что некоторые люди принимают решения медленно. В шутку говорят, что бюрократу нельзя рассказывать анекдот в пятницу, потому что он может начать смеяться в церкви в воскресенье. Но этого нельзя сказать о Предпринимателях, которые реагируют очень быстро. Они прерывают вас, когда вы рассказываете им анекдот, потому что хотят рассказать вам другой анекдот, который они только что вспомнили.

Что показывают вертикальные линии?

Справа задается фокус: глобальный вверху, локальный внизу. Это измерение напоминает аналогию с окном, о которой мы говорили ранее. Один человек может смотреть в окно и видеть очаровательный пейзаж, а другой может не видеть ничего кроме грязной рамы. Одни люди имеют глобальное видение, а другие фокусируют все внимание на деталях.

Последняя переменная – это процесс, посредством которого люди принимают решения. Одни процессы являются структурированными, а другие – неструктурированными.

Что эти термины означают в нашем случае?

В случае неструктурированного процесса человек может начать говорить об A, которое напоминает ему Z. Потом он переходит к Q, потом к B, потом к С и наконец к X. Он свободно перемещается вперед и назад, потому что его мышление является холистическим; для него все связано со всем. Однако в структурированном процессе люди действуют линейно. Они не любят начинать говорить о B, пока полностью не поймут A. Они не хотят браться за C, пока не закончат разбираться с B.

Итак?

Если мы взглянем на схему, то увидим, что четыре стиля – Производитель P, Администратор A, Предприниматель E и Интегратор I – попадают в четыре квадрата нашего окна. Кто имеет глобальный, быстрый, неструктурированный стиль принятия решений?

Тип E.

А кто имеет структурированный быстрый стиль, сфокусированный на деталях и результатах?

Тип P.

Они являются нашими инженерами-путейцами. Обычно они заявляют: «Покажите мне рельсы и отойдите в сторону». На работе они говорят: «Что мы должны сделать? Давайте пойдем и сделаем. Мы здесь не для того, чтобы отдыхать. Нужно меньше разговаривать и больше работать».

Это вполне разумно.

А кто имеет структурированный, медленный стиль, сфокусированный на процессе и деталях?

Администраторы A.

.

Теперь попробуйте определить по схеме стиль I.

Он будет ориентированным на процесс, медленным и неструктурированным; вот почему Интеграторы могут иметь тонкое политическое чутье. Они имеют глобальное видение. Они могут изменяться и адаптироваться.

Если мы посмотрим на эту схему и на разные стили разных людей, то увидим, почему между ними могут возникать ошибочные коммуникации. Предприниматели E будут иметь трудности главным образом с теми, кто располагается по диагонали от них, – с Администраторами A. Пытаться объединить людей этих двух типов – все равно что смешивать масло с водой. Это очень трудно.

Не могли бы вы привести примеры этих различий?

Предприниматели E действуют очень быстро. Обычно они начинают думать о чем-то по собственной инициативе. Когда E идет на встречу с Администратором A, он начинает размышлять еще в коридоре. К моменту, когда он достигает кабинета A, он уже разгоняется до скорости 150 миль в час. Он обрушивается на A как камнепад.

Администраторы A думают медленно, но не потому что они глупы, а потому что они размышляют над словами E, над последствиями реализации их идей. Чтобы понять суть каждой идеи, им требуется время. Однако Предприниматели E буквально заваливают их своими идеями. A с трудом выбираются из-под этой лавины. По каждой идее, которую выдвигает E, A необходимо рассмотреть как минимум десяток важных для него последствий. Администраторы A не могут справляться с высокой нагрузкой или с высокой скоростью. Вскоре Администратор A перестает думать и слушать. Он просто позволяет озвучиваемым идеям проходить мимо своих ушей и мысленно называет E болтуном. A начинает мечтать о том, чтобы E поскорее покинул кабинет и дал возможность вернуться к прерванной работе.