Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир - Энди Бойнтон

Но важнее графика работы и количества людей – компетенции и способности членов команды. Метод DeepDive основывается на формуле высокой производительности команды – 1 + 1 = 3, то есть сочетание навыков в едином пространстве может породить творческие идеи, которые не возникли бы у индивидов по отдельности. Разнообразие внутри команды очень полезно, так как благодаря нему генерируется больше интересных и творческих идей. В отличие от более традиционных методов, DeepDive позволяет создать такие условия, в которых привычными организационными и иерархическими барьерами можно пренебречь. Это означает, что вы можете свободно использовать сотрудников любого уровня. На самом деле, чем разнообразнее команда, тем она сильнее. Это помогает добиться эффективного сочетания грандиозных идей и талантливых специалистов.

Вам также понадобится включить в команду нескольких опытных экспертов по определенным проблемам (или задачам), которые вы планируете решать. В зависимости от компетенций и количества этих экспертов, можно либо включить их в команду, либо использовать в качестве внешних консультантов на ранней стадии процесса.

Кого следует считать лучшим экспертом? Это зависит от особенностей задачи, которую вы пытаетесь решить, однако они не обязательно должны занимать самые высокие должности или обладать самым большим опытом в компании. Например, если вы планируете изменить направленность компании, чтобы нацелить ее больше на потребности клиентов, чем на собственную внутреннюю деятельность, то это, наверное, будут люди, непосредственно работающие с клиентами: например, торговые представители и сотрудники службы поддержки или, возможно, сами клиенты. Если вы намерены улучшить производственные показатели, то экспертами должны стать те, кто действительно разбирается во всех тонкостях производства; если вы работаете над товарной стратегией, вам, скорее всего, понадобятся специалисты по маркетингу и технологиям. Здесь важно четко определить требования к экспертизе, чтобы поиск решения задачи не отрывался от реальности.

При этом не следует ограничивать разнообразие команды. Например, при решении такой задачи, как в предыдущем примере, связанной с ориентацией компании на клиентов, не следует использовать только команды торговых представителей и службы поддержки (особенно если вы планируете изменить принципы работы также и других отделов компании). Также не стоит формировать команду, в которой каждый сотрудник в той или иной степени уже участвовал в поиске решения задачи, – вам нужны люди, которые могут привнести свежий взгляд. Пригласите сотрудников отдела продаж, технического обеспечения, маркетинга, производственного отдела и т. д. – любое сочетание окажется эффективным, если вы привлечете в проект достаточное количество экспертов, чтобы обеспечить реалистичность решения, и позаботитесь о том, чтобы они были специалистами разных профилей, дабы получить новые, оригинальные идеи.

Вы, наверное, хотите узнать, сколько человек может входить в команду. Скорее всего, генерировать широкий спектр идей, не мешая друг другу, смогут команды из четырех-шести человек. Подобно этому, когда вы перейдете к обсуждению моделей, для эффективного обмена мнениями потребуются, по меньшей мере, три команды. Хорошо, если можно привлечь и других людей, чем больше – тем веселее! Метод DeepDive эффективен в командах до восьми человек. Если у вас достаточно рабочего места и сотрудников, то один руководитель сможет «справиться» с четырьмя-пятью командами одновременно.

Если же вы хотите использовать метод DeepDive в более крупной команде, то вам может понадобиться несколько руководителей, чтобы обеспечить наставниками все команды и предоставить им всю необходимую информацию. У нас был успешный опыт работы с большим количеством (примерно 80) участников и 10–12 командами, действовавшими параллельно (все они использовали метод DeepDive одновременно), однако для начала лучше сформировать небольшие группы. Ведущая технологическая компания планирует применить метод DeepDive с участием более 300 сотрудников, разделенных на 20 команд, чтобы обеспечить обмен идеями и добиться эффективной обратной связи от экспертов. Обратите внимание, что метод DeepDive обеспечивает гибкий подход к эффективной командной работе и одинаково приемлем для небольших и крупных групп профессионалов.

• ШАГ 1. Представление: опишите метод DeepDive-процесс и расскажите о цели проекта (60 минут).

• ШАГ 2. Обращение к экспертам за идеями: кейсы, обсуждение, ролевые игры, статьи, видео и ваш опыт (15 минут).

• ШАГ 3. Первый цикл моделирования, включая первичный «мозговой штурм» (60 минут).

• ШАГ 4. Первый цикл обсуждения модели – презентация, обратная связь, запись результатов и никаких споров! (45 минут).

• ШАГ 5. Второй цикл моделирования, включая «мозговой штурм» (45 минут).

• ШАГ 6. Второй цикл обсуждения модели (30 минут).

• ШАГ 7. Третий цикл моделирования, включая «мозговой штурм» (45 минут).

• ШАГ 8. Третий цикл обсуждения модели (30 минут).

• ШАГ 9. Разработка окончательной модели и ее презентация (60 минут).

• ШАГ 10. Обсуждение результатов использования метода DeepDive и моделирования, а также обобщение проделанной работы (60 минут).

Примечание. Можно делать небольшие перерывы на обед (10–15 минут), если повезет!

При работе с использованием метода DeepDive с участием виртуозной команды в любом случае необходимо как можно чаще проверять предлагаемые идеи, чтобы достичь нужных результатов. Метод DeepDive побуждает команду проверять свои лучшие идеи с помощью моделирования. Конечно, полное решение задачи любой сложности требует большой работы, на которую уйдет несколько дней или даже недель. Цель этапа быстрого моделирования – оперативная проверка ключевых элементов предполагаемого решения, позволяющая «зацепить» проблему. Сосредоточьтесь только на основных элементах, а не на решении в целом. Используйте модель, чтобы задавать вопросы на специфические и жизненно важные темы и давать на них ответы. В каждой работе с использованием метода DeepDive будет несколько моделей, так что вы сможете задавать множество самых разных вопросов по различным темам, которые охватывает процесс, и получать ответы на них.

Многие уже слышали о моделировании в сфере информационных систем или разработки продукта, например. В этих контекстах модель предназначена для быстрого получения опыта по ключевым вопросам и обратной связи от клиентов уже на этапе создания модели (при этом не надо ждать завершения всех этапов процесса разработки). Однако моделирование не обязательно ограничивать материальным воплощением. Быстрое моделирование применимо к любым ситуациям поиска решения сложной проблемы. Его можно использовать в маркетинге, организационном планировании, разработке стратегии и т. д. Это важнейший момент, который следует особо выделить, потому что иногда командам сложно представить себе, что можно моделировать что-либо помимо материальных продуктов.