Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы - Дэвид Сиббет

• Панно с граффити. Нарисуйте на панно временную шкалу и раздайте маркеры. Попросите присутствующих припомнить важные события в истории организации и отметить их на шкале при помощи текста или рисунков. Следующие 30 минут люди будут толпиться около панно, что-то обсуждать и обдумывать. Затем они должны вернуться на места и объяснить, что они создали, прямо от начала шкалы.

• Стикеры. Отметьте место, когда вы включились в работу организации. Нарисуйте временную шкалу, равную периоду, в которое разворачивалась ваша история; обозначьте годы. Затем попросите каждого взять стикер, написать на нем свое имя и приклеить на год прихода в фирму. Начните со старых сотрудников, попросите их рассказать, как организация работала в те годы, и так пока каждый не расскажет о себе. По ходу делайте краткие пометки на шкале. Помните, что на рассказ времени уходит больше, чем вы планировали. Такие истории всегда очень интересны.

• История в виде коллажа. Используйте процедуру, к которой мы прибегли, когда работали с сотрудниками Agilent Technologies. Участники встречи должны принести какие-нибудь предметы, связанные с проектом. Это могут быть слайды, брошюры, логотипы, фотографии и т. п. После того как они будут соотнесены с временнóй шкалой, группа создает историю.

• Панно результатов и критерии успеха. Попросите людей взять стикеры и отметить на временной шкале ключевые моменты, когда организации удалось добиться успеха или достичь исключительных результатов. Возможно, вам потребуются стикеры разных цветов. Идите с начала и дайте людям возможность рассказать о том, что они написали на стикерах, о динамике организации и сопутствующих событиях. Делайте краткие пометки в ходе обсуждения.

• Карты историй. Однажды из-за больших объемов продаж группа дизайнеров решила, что у них нет времени создавать интерактивную историю для совещания. Поэтому мы предложили небольшой группе нарисовать графическую историю на листе бумаги во всю стену еще до начала совещания, а затем повесить это панно в зале, где проходил завтрак. Так как у каждого участника был именной бедж, мы во время завтрака попросили их поставить на графике свои имена. Мы знали, что таким образом люди быстрее познакомятся и смогут начать обсуждение еще до начала встречи.

Простой график, в котором по вертикальной шкале отложено либо количество сотрудников, либо размер прибыли, а по горизонтальной – годы, отражающий этапы привлечения к работе новых сотрудников. Заготовка позволяет прекрасно организовать любую встречу, на которой должны рассказывать истории.

Важность мониторинга факторов внешней среды

При составлении планов всегда важно видеть картину в целом, включая внешние факторы и силы. Именно в такой ситуации желательно провести рабочую встречу с использованием больших панно, иллюстрирующих внешнюю среду. Такие панно называются «картами контекста» или картами движущих сил. Карты представляют собой панно с кластерами без линий связей между ними. Хороший пример этой карты приведен в главе 6. Многие консультанты при анализе окружающей среды пользуются флипчартами, исписывая лист за листом, от чего вскоре начинается информационный «шторм», когда никто ничего не может понять. Если свести все эти листы в графической заготовке, уровень хаоса будет существенно ниже, а кроме того, люди смогут глубже осмыслить разбираемые категории, а также взаимоотношения между ними.

Ниже приведены другие способы анализа факторов внешней среды, которые вы можете использовать:

• Уточнение категорий. Речь идет о вычленении наиболее релевантных аспектов, которые следует обсудить в ходе анализа изменений внешней среды с учетом их зависимости от того, чему посвящен процесс планирования. Такой подход помогает осознать, какие категории считать наиболее общими. На графических заготовках компании The Grove даны наиболее часто встречающиеся категории, которые можно использовать как отправные точки для анализа. Заметьте также, что две области оставлены без названий.

• Родственные схемы. Вы можете строить карту контекста при помощи стикеров, а затем свети их в кластеры. Этот способ описан в главе 7, посвященной стикерам.

• Небольшие группы и прогулки по галерее. Участников крупных конференций по планированию, как правило, делят на небольшие группы, что позволяет быстро построить карты контекста. Разные группы сосредотачивают свои усилия на различных аспектах, но в целом они смогут идентифицировать большинство факторов. После того как карты контекста составлены, попросите людей совершить «прогулку по галерее» карт, чтобы выбрать наиболее важные темы, а затем попросите их обменяться мнениями относительно того, какие силы и факторы они увидели. При этом кто-то должен свести в единую карту контекста то, что они будут обсуждать. Материал, прошедший обсуждение сразу в нескольких группах, вызывает больше доверия. (Более подробно см. далее)

• Концентрация на отдельных темах. Каждая небольшая группа рассматривает свой аспект окружающей среды и выступает с отчетом. Этот способ подходит в тех случаях, когда вы хотите распределить по группам специалистов разных сфер.

• Найдите пропущенное звено. Небольшая команда создает карту контекста до начала рабочей встречи; затем вы предлагаете группе выступить с критикой и найти пропущенные звенья. Это помогает, когда группе необходима поддержка в осмыслении предложенного сюжета и тех его аспектов, о которых участники группы ничего не знают.

• Отчеты по результатам исследований. Команда интервьюируют потенциальных клиентов и других людей в данной области, после чего создает отчет, используя графическую заготовку карты контекста.

Полная версия диаграммы приведена в главе 7, где иллюстрируется использование стикеров-точек, когда матрица заполнена. Такой анализ может быть проведен и на флипчарте. В этом случае вам понадобится поставить флипчарты таким образом, чтобы все могли видеть стрелки, указывающие на взаимоотношения между ячейками матрицы. Но даже в случае с этой заготовкой вам понадобятся дополнительные маркерные доски для обозначения проблем и возможностей.

Ситуационный анализ

На заре стратегического планирования применялся так называемый SWOT-анализ, охватывающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, собственно, к нему и сводилось стратегическое планирование. Идея состояла в том, что сначала оценивались внутренние преимущества и недостатки, а затем внешние возможности и угрозы. Хорошая стратегия строилась на преимуществах, высвобождении энергии, блокировании недостатков и упреждении угроз на стадии, когда они представляли собой лишь зачаток проблем. Графическая заготовка компании The Grove была названа SPOT Matrix – матрицей стратегического планирования, учитывающей сильные стороны, проблемы (ими были заменены «слабые стороны»), возможности и угрозы. Аббревиатура акцентируется на концентрации, а не на усилии.