The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems - Mohan Subramaniam;

клиентов к стоматологам или страховым компаниям. И здесь Oral-B может использовать преимущества первой компании, усилив сетевые эффекты своей платформы (за счет получения данных от большего числа цифровых клиентов, стоматологов и страховых компаний). Чтобы сохранить свою актуальность, Sonicare и Hum должны сравняться с Oral-B, имея собственную эквивалентную привязанную платформу и развивая эквивалентные сетевые эффекты. Они должны поддерживать паритет в своих экосистемах потребления.

Дифференцировать интеллектуальные преимущества продукта. Устаревшие фирмы могут также столкнуться с новыми цифровыми конкурентами, которые не предлагают аналогичных им продуктов, но при этом конкурируют в пространстве их производственных экосистем. Этот контекст представлен в правом нижнем квадранте. Чаще всего такие цифровые конкуренты представляют собой фирмы, занимающиеся разработкой программного обеспечения и устанавливающие датчики на продукцию конкурентов. Эти цифровые конкуренты не нуждаются в производстве и продаже продукции, но при этом имеют доступ к аналогичным данным. Например, компания Hexagon может установить датчики на машины Caterpillar, чтобы конкурировать с аналогичными службами предиктивного обслуживания. В этой ситуации лучший вариант для Caterpillar - дифференцировать себя за счет сильных сторон собственных интеллектуальных продуктов. В конце концов, компания знает свой продукт лучше, чем кто-либо другой, и ей следует использовать этот факт для повышения доверия к сервисам, основанным на данных. Другими словами, Caterpillar должна защищать свое пространство в производственных экосистемах, укрепляя свои экосистемные барьеры. Это можно сделать, используя сильные стороны своей цепочки создания стоимости для укрепления производственных экосистем. Например, Caterpillar может сделать это, опираясь на более глубокое понимание технологии производства , чтобы лучше интерпретировать данные, получаемые от своих машин, и разрабатывать более совершенные интерактивные функции, основанные на данных. Кроме того, компания может более эффективно согласовывать новые прогнозные услуги, основанные на данных, для сокращения времени простоя машин со своими традиционными возможностями по управлению наличием запасных частей и бригадами по обслуживанию продукции. В главе 8, посвященной цифровым возможностям, этот вопрос рассматривается более подробно.

Укрепление сильных сторон привязанных платформ. Наконец, правый верхний квадрант представляет собой ситуацию, в которой унаследованные компании сталкиваются с новыми цифровыми конкурентами в своих экосистемах потребления. Одним из примеров является столкновение Caterpillar с Hexagon, другим - Nike с Fitbit и Apple Watch. Этот сценарий мог бы произойти, если бы компании Fitbit и Apple вошли в пространство экосистемы потребления Nike, например, соединив сообщества бегунов или спортсменов с тренерами через версии привязанных цифровых платформ соответствующих компаний. В этом случае Fitbit и Apple могли бы конкурировать с Nike, предлагая аналогичные платформенные услуги без необходимости производить и продавать обувь.

Устаревшим компаниям, оказавшимся в этом квадранте, предстоит сделать нелегкий выбор. Экосистемы потребления - это незнакомая конкурентная среда для большинства старых фирм. Новые цифровые конкуренты в этом пространстве могут представлять значительную угрозу, однако точно предсказать их конкурентное влияние довольно сложно. Многое зависит от силы барьеров в их экосистемах и относительной способности цифровых клиентов преодолевать эти барьеры. Задача традиционных компаний состоит в том, чтобы соизмерить риск, связанный с вхождением в незнакомое пространство экосистем потребления, с риском, который представляют собой их цифровые конкуренты, стремящиеся превратить их продукцию в товар. К этому следует добавить оценку унаследованными фирмами рисков и выгод от расширения своего пространства экосистем потребления. Более подробно эта тема будет рассмотрена в главе 10, когда мы подведем итоги различных вариантов цифровой конкурентной стратегии.

Исходя из таких оценок, одним из вариантов для унаследовавшей компании является конкуренция с конкурентами за счет развития и укрепления сильных сторон собственных привязанных платформ. В качестве примера можно привести банки, разрабатывающие приложения для получения информации о привычках своих клиентов. В качестве альтернативы унаследовавшие компании могут избежать прямой конкурентной борьбы, заключив партнерство со своими новыми цифровыми конкурентами в области экосистем потребления. Одним из таких примеров является партнерство компании Caterpillar с компанией Trimble. В любом случае старым компаниям лучше не игнорировать цифровых конкурентов в сфере экосистем потребления. Если не обращать внимания на таких конкурентов, то это увеличивает вероятность цифровых потрясений.

Цифровая разведка конкурентов

И наконец, чтобы быть на высоте в цифровой конкуренции, компаниям необходимо развивать новую аналитику конкурентов. Эти усилия определяются тремя вопросами. Кто наши вероятные цифровые конкуренты? В какой экосистеме мы с ними столкнемся? Какова степень их угрозы? Давайте обсудим каждый из них.

Вероятные цифровые конкуренты: Знакомые отраслевые конкуренты или новые конкуренты?

Цифровые конкуренты, скорее всего, окажутся знакомыми отраслевыми соперниками, если генерирование данных с помощью датчиков и IoT возможно только на основе активов цепочки создания стоимости, а не на основе продукции. Вспомните нефтегазовый бизнес, где встраивание датчиков в продукцию нецелесообразно. Однако в этом бизнесе есть активы стоимостью в миллиарды долларов, которые генерируют полезные данные. Только в нефтеразведке компании могут сэкономить до 50-60% операционных затрат, используя современные цифровые инструменты, такие как искусственный интеллект, для повышения вероятности обнаружения запасов (подробнее о нефтегазовом бизнесе см. главу 10). В таких сценариях, когда все отраслевые конкуренты имеют схожие стимулы для использования возможностей данных, получаемых от своих активов, все они превращаются в цифровых конкурентов. Компании, не имеющие доступа к аналогичным активам, вряд ли станут цифровыми конкурентами.

Цифровые конкуренты также могут оказаться знакомыми отраслевыми соперниками, если данные, на основе которых ведется конкурентная борьба, уникальны для той или иной товарной категории. Так, например, компании Oral-B или Sonicare могут обнаружить, что их цифровые конкуренты ограничиваются производителями зубных щеток, поскольку данные о гигиене зубов трудно получить, не продавая зубные щетки непосредственно покупателям.

С другой стороны, компании будут сталкиваться с новыми и незнакомыми конкурентами, если данные, которые они получают от своих продуктов, не являются уникальными для их категории продуктов . Данные о движении, которые используют лампочки с датчиками, чтобы войти в бизнес безопасности (например, обнаруживая движение в домах, которые считаются пустыми), доступны множеству других продуктов в доме, в том числе поставщикам камер или устройств типа Alexa. Цифровые конкуренты в такой ситуации будут представлять собой целый ряд компаний, имеющих доступ к тем же данным, но не конкурирующих с аналогичными продуктами. Такие новые цифровые конкуренты могут появиться и в том случае, если продукты можно будет дооснастить датчиками. Корпорация Hilti, известный производитель инструментов, предлагает услуги, основанные на данных, которые помогают подрядчикам своевременно находить подходящие инструменты для работы и избегать задержек в работе. Новые цифровые конкуренты, не производящие такие инструменты, как Hilti, предлагают аналогичные услуги через приложения для отслеживания инструментов.

Локус цифровой конкуренции: Экосистемы производства или потребления?

Производственные экосистемы становятся ключевыми аренами конкурентной борьбы, где компании находят возможности для повышения операционной эффективности с помощью современных технологий