The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems - Mohan Subramaniam;

Во введении к этой книге говорилось об аналогичной угрозе коммодитизации для старых автопроизводителей в связи с возможным появлением автомобилей без водителя. Если покупатели перейдут от покупки автомобилей к приобретению услуг по подписке на платформах для поездок на автомобилях, то преимущество перейдет к тем цифровым конкурентам, которые доминируют в экосистемах потребления автомобилей. Такие конкуренты - потенциально Google, Apple или Uber - могут лучше понимать, как потребители используют автомобили, в то время как традиционные автопроизводители знают, как производить автомобили. Google, Apple и Uber являются грозными цифровыми конкурентами. Они могут получить данные о потребностях клиентов в автомобильных поездках из профилей потребителей, полученных из нескольких интерфейсов их платформ, а не только из "умных" автомобилей, которые они предлагают на своей платформе для поездок. Их действия будут аналогичны действиям Alibaba и Tencent в отношении банков. Alibaba и Tencent могут собрать гораздо больше данных о потреблении денег с помощью своих многогранных платформ, чем традиционные банки могут собрать с помощью своих отдельных банковских приложений. Обладая аналогичным превосходством в сборе данных, Google, Apple или Uber могут лучше понимать потребности пользователей. Они могут получить преимущество, предлагая превосходный цифровой опыт во время поездок. Соответственно, пользователям может быть не так важно, какая марка автомобиля приедет за ними, как то, какая платформа обеспечит им превосходный цифровой опыт. В этом случае автомобили как продукт рискуют превратиться в товар. Наследственные компании должны быть бдительны к такого рода конкурентным угрозам со стороны цифровых конкурентов, обладающих асимметричными преимуществами, которые позволяют им преодолевать экосистемные барьеры. На рис. 7.3 показаны конкурентные нарушения, связанные с асимметричными экосистемными барьерами.

В табл. 7.1 приведены основные различия между традиционными и цифровыми конкурентами.

Рисунок 7.3

Конкурентное распределение через асимметричные экосистемные барьеры.

Разница между цифровыми и традиционными конкурентами

Атрибут конкурса

Цифровые конкуренты

Конкуренты Legacy

Цель рынка

Наращивание доли рынка услуг передачи данных

Наращивание доли рынка продукции

Основа конкуренции

Аналогичные данные

Похожие товары

Конкурентная борьба

Сервисные функции, основанные на данных; цифровой опыт

Характеристики продукта

Конкурентная площадка

Цифровые экосистемы

Промышленность

Конкурентные ресурсы

Сетевые эффекты от экосистем производства и потребления

Масштабирование за счет цепочек создания стоимости

Движущие силы конкурентного равновесия

Экосистемный паритет; экосистемные барьеры

Паритет цепочек добавленной стоимости; барьеры мобильности

Драйверы конкурентной дестабилизации

Асимметричные экосистемные барьеры; неспособность защититься от конкурентных атак внутри или со стороны экосистем производства и потребления

Асимметричные барьеры мобильности; неспособность изменить конфигурацию цепочек создания стоимости в ответ на инновации или появление новых участников

Рамочная основа для конкуренции с цифровыми конкурентами

Три приведенных выше сценария - потребительские товары, такие как электрические зубные щетки, строительное оборудование и банковские услуги, - иллюстрируют динамику конкуренции в цифровых экосистемах и то, каких действий со стороны цифровых конкурентов могут ожидать унаследованные компании. Они также помогают сравнить и сопоставить динамику конкуренции в преобладающих отраслях с динамикой в цифровых экосистемах. Приведенные три примера не обязательно отражают все нюансы конкуренции в цифровых экосистемах. Однако они привлекают внимание к некоторым новым и важным концепциям. Напомним, что этими понятиями являются экосистемный паритет (когда цифровые конкуренты имеют симметричные экосистемы и сильные стороны экосистем), симметричные экосистемные барьеры (когда цифровым конкурентам, закрепившимся в производственных экосистемах, трудно продвигаться в экосистемы потребления, и наоборот) и асимметричные экосистемные барьеры (когда одна группа цифровых конкурентов сталкивается с экосистемными барьерами, а другая - нет). Используя эти концепции, унаследованные фирмы могут найти соответствующие подходы к борьбе со своими цифровыми конкурентами. На рис. 7.4 представлена такая схема.

Рисунок 7.4

Концепция противостояния цифровым конкурентам.

Наследственные компании сталкиваются с вероятным противостоянием двух видов цифровых конкурентов: тех, кто конкурирует с "умными" версиями аналогичных продуктов, и тех, кто конкурирует с другими "умными" продуктами или цифровыми платформами. Основные цифровые конкуренты P&G - Colgate и Philips - конкурируют с аналогичными "умными" продуктами. Старые банки в Китае, напротив, сталкиваются с цифровыми конкурентами - компаниями Alibaba и Tencent, которые работают не как банки, а как платформы электронной коммерции и социальные сети. Компания Caterpillar сталкивается не только с цифровыми конкурентами, выпускающими аналогичные интеллектуальные продукты (например, Komatsu), но и с компаниями, производящими программное обеспечение и телематику (например, Hexagon).

Наследственные компании также могут ожидать, что их цифровые конкуренты будут конкурировать на разных территориях. Цифровые конкуренты могут заявить о себе в производственной экосистеме компании (Colgate или Philips для Oral-B) и/или в ее потребительской экосистеме (Alibaba и Tencent для старых китайских банков). В соответствии с этими факторами в системе выделяются четыре широкие конкурентные ситуации. Эти ситуации помогают унаследованным компаниям оценить, когда и как можно установить лидерство или сохранить конкурентное равновесие. Они также помогают компаниям осознать возможные цифровые потрясения.

Лидерство или поддержание паритета в области интеллектуальных продуктов. В левом нижнем квадранте данной схемы представлена ситуация, когда компания-держатель сталкивается с цифровыми конкурентами, предлагающими аналогичные "умные" продукты, и конкуренция происходит в рамках их производственных экосистем. В примере с "умными" зубными щетками цифровые конкуренты Oral-B - это привычные для компании конкуренты по продуктам. Кроме того, в настоящее время производственные экосистемы представляют собой их конкурентную территорию. Для того чтобы стать лидером в такой ситуации, компания-гигант, такая как Oral-B, может использовать преимущества первого лица за счет сетевых эффектов. Для этого необходимо активно привлекать цифровых потребителей (как это было показано в главе 6). Завоевание большей доли рынка позволяет получать больше данных о потребителях, что делает алгоритмы Oral-B более интеллектуальными, а их функции, основанные на данных, более сложными. Бренд с большим количеством пользователей, соответственно, привлекает еще больше пользователей, поскольку функции продукта становятся еще более интеллектуальными. Чтобы не дать Oral-B уйти с рынка, Sonicare и Hum должны реагировать. Чтобы оставаться актуальными, они должны поддерживать паритет с Oral-B в сильных сторонах своих производственных экосистем. Это означает, что они должны быть одинаково агрессивны в привлечении цифровых клиентов и соответствовать каждой "умной" функции продукта, которую представляет Oral-B. Похоже, что на данный момент они именно так и действуют.

Лидерство или сохранение паритета в привязанных платформах. В левом верхнем квадранте схемы представлена конкуренция в области экосистем потребления со стороны знакомых конкурентов по продуктам. Продолжая пример с "умными" зубными щетками, можно сказать, что для того, чтобы Oral-B заняла лидирующие позиции на этой территории, ей необходимо первой создать привязанную цифровую платформу. Она должна взять на себя инициативу по подключению своих цифровых