Русская модель управления - Александр Прохоров

Конкурентные сферы и отрасли остаются децентрализованными. В экономике — независимые купцы и ремесленники, в военном деле — наемные отряды ландскнехтов, формирующие специфичный «рынок ратных услуг», в науке и образовании — автономные университеты. Заложенное в децентрализацию конкурентное начало с течением времени приняло новые формы. Предприятия на свой страх и риск сражаются между собой на товарных и финансовых рынках, провинции и муниципалитеты конкурируют друг с другом и с частными корпорациями за размещение займов и привлечение инвесторов, клиники переманивают друг у друга пациентов, работодатели — сотрудников. Все они, чтобы устоять в конкурентной борьбе, вынуждены непрерывно улучшать свою работу, искать что-то новое.

Отдельные хозяйствующие ячейки осуществляют инновации: новые формы финансовых расчетов, новые технологии изготовления товара, новые способы обработки земли; церковные общины вырабатывают новые обряды и новые толкования Писания и так далее. В свободной конкуренции на внутреннем финансовом, торговом, идеологическом, политическом рынке выбирается лучший образец, а централизованная система обеспечивает единые правила игры и успешное внедрение отобранных конкуренцией образцов по всей стране. Так разрешается вековое противоречие между централизованным и децентрализованным управлением.

Сложилось разделение труда между общественными ячейками, представляющими фазу качественного развития, и ячейками, существующими в фазе количественного роста. Одни предприятия и организации специализируются на количественном росте. Они имеют крупные размеры, централизованную структуру управления, занимаются массовым производством и оказанием услуг. Это промышленные корпорации, банковские альянсы, розничные сети, глобальные телеканалы, политические партии. А параллельно с ними существуют предприятия и организации, функцией которых является обеспечение качественного развития. Обычно эти общественные ячейки независимы, невелики по размеру, децентрализованы и занимаются разработкой и штучным производством новых товаров, услуг, технологий и концепций.

Это крошечные венчурные фирмы, создающие новые продукты и новые способы их изготовления; самофинансируемые (то есть существующие на полученные по конкурсам гранты) научные лаборатории, независимые киностудии, на свой страх и риск снимающие малобюджетные фильмы и не связанные в своем творчестве требованиями прокатчиков, полуподпольные театры, выживающие за счет фанатизма трупп и режиссеров, нетрадиционные музыканты, локальные политические клубы и тому подобные инновационные структуры. Они изобретают те продукты, технологии, художественные стили и направления, эстетические и политические концепции, которые потом в миллионах экземпляров производятся и продвигаются на рынок крупными предприятиями и организациями.

Совместить фазу количественного роста и фазу качественного развития в один и тот же период времени в рамках одного предприятия, как правило, не удается. В современных западных корпорациях, где тоже есть необходимость в постоянном ооновлении методов работы, в инновационном развитии, нередко проводят так называемую маятниковую реорганизацию[304]. Через каждые шесть-восемь лет реорганизуют структуру управления, меняют документооборот и ряд других элементов системы управления. Причиной маятниковых реорганизаций является не только поиск оптимальной структуры, но и необходимость встряхнуть застоявшуюся систему управления. Элемент нестабильности привносится искусственно. В гигантской корпорации сначала все целенаправленно централизуют, через десять-восемь лет децентрализуют, передавая полномочия вниз, через десять-восемь лет снова централизуют.

Предположим, фирма стала работать хуже. Прибыль уменьшается, акционеры недовольны, курс акций корпорации не растет или даже падает. Новый совет директоров, избранный на очередном годовом собрании, и назначенное им правление принимают решение провести децентрализацию. Отделения фирмы, находящиеся в разных регионах или странах, получают бóльшую самостоятельность и теперь сами решают, какую им продукцию выпускать, сами ее продают, сами берут кредиты в банках, сами формируют финансовый план, сами нанимают менеджеров и тому подобное.

Прошло пять-шесть лет, и выяснилось, что северо-западное отделение корпорации работает плохо, юго-восточное и северо-восточное — лучше, южное — лучше всех. Южные производственные и коммерческие подразделения показали наилучшие результаты, нашли лучшие способы работы и организационные механизмы, наладили отношения с банками и потребителямии стали более прибыльны, чем другие отделения корпораци. Поэтому совет директоров принимает решение назначить руководителя южного отделения президентом фирмы, его заместителей — вице-президентами и поручить им улучшить работу всей корпорации по образцу южного отделения. Начинается очередной этап маятниковой реорганизации — новый президент централизует управление, переводит ключевых сотрудников южного отделения на руководящие посты в штаб-квартиру корпорации. Они увольняют несогласных и в течение нескольких лет насаждают свои правила игры и стереотипы поведения.

Прошло еще несколько лет, все полезное, что было в южном отделении, уже внедрено, а дальнейшим нововведениям препятствуют излишняя централизация и зарегулированность управления. Значит, настало время проводить новую реорганизацию с децентрализацией управления — передавать вниз полномочия, чтобы каждое отделение корпорации действовало по своему усмотрению. В ходе их самостоятельной деятельности выяснится, у которого из отделений больше выросла рыночная доля, выше прибыль на акцию, ниже себестоимость и так далее. Тогда через некоторое время снова проведут централизацию, появится новый президент, который приведет свою команду, и так далее.

Для современных российских промышленных групп, находящихся в фазе количественного расширения, «самый распространенный способ трансляции корпоративной культуры на расстояние — посылка на места эмиссаров со спецзаданием „сделать в точности так, как в головной фирме“»[305].

Например, «в течение последних нескольких лет „Вимм-Билль-Данн“ приобрела контрольные пакеты трех региональных предприятий и в ближайшее время собирается купить еще пару заводов. На каждом из них полностью копируются все технологии, разработанные за несколько лет в центральной компании, — на новых заводах начинают так же производить, контролировать качество, вести такую же ценовую политику, так же продавать. Процесс тиражирования предельно прост. Все управляющие новых предприятий становятся членами центральных комитетов, разрабатывающих стратегию компании: финансовый директор входит в финансовый комитет, директор по производству — в производственный и т. д. Таким образом, вовлекая новых людей в старую команду, руководство центральной компании, не теряя контроля и качества, постоянно расширяет сферу своей деятельности»[306].