Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - Джефф Кокс

— Я не понимаю... Ограничение? Узкое место? Прежде всего, в чем разница между ними?

— Я сейчас объясню. Ограничение — это препятствие, затрудняющее свободное движение потока, подобно однополосному мосту на двухпо­лосной дороге. Когда поток машин увеличивается и одна полоса стано­вится не в состоянии пропустить всех желающих, мост становится бу­тылочным горлышком. На производственном языке узким местом или бутылочным горлышком называется ограниченный ресурс, неспособ­ный в полной мере удовлетворить необходимый уровень спроса. К при­меру, трубопровод должен пропускать сто галлонов жидкости в минуту, однако клапан ограничивает поток семьюдесятью пятью галлонами.

— То есть узкое место — это недостаток, — уточнила Сара.

— Так принято считать, но я склонен к другой трактовке. Я иногда использую понятия «узкое место», «бутылочное горлышко» и «ограни­чение» как синонимы, хотя, наверное, этого не стоит делать. Для меня бутылочное горлышко — это одно из ключевых особенностей бутылки. Оно было сознательно спроектировано именно таким. Его цель состоит в регулировании потока.

Мерфи взял со стола бутылку пива, поднял ее и начал для наглядности наливать пиво в стакан.

— Что случилось бы, не имей эта бутылка горлышка? Пиво разольется по столу! Возникнет настоящий беспорядок!

— Ничего не произойдет, если вы будете наливать жидкость с крайней осторожностью и четко контролировать угол наклона бутылки, — воз­разила Сара.

— Так почему бы не воспользоваться горлышком, которое сделает за вас эту работу? То же самое происходит и на фабрике, и в офисе, и в лабо­ратории—то есть в любой организации, которая занимается системным производством или работой, состоящей из ряда этапов. Ограничение же­лательно и порой даже необходимо для регулирования потока.

— А что насчет Джо? Почему именно он бутылочное горлышко?

— Как вы понимаете, я не имею ничего лично против него. Джо — прекрасный человек, но он, простите, еще более безалаберный, чем моя жена. А это, несмотря на всю мою любовь к ней, говорит о многом. Я на­блюдал за работой Джо, за тем, как он расставляет акценты. Он предпо­читает работать над тем, что ему по душе в тот или иной момент. Чтобы

компенсировать свою низкую эффективность, он вынужден оставаться на работе допоздна, тем не менее сроки любой работы, за которую он не­сет ответственность, никогда не соблюдаются. А принятая в F&D полити­ка вынуждает его работать еще менее производительно, чем он мог бы.

— А что вы думаете насчет других аналитиков, Мерфи?

— Другим аналитикам удается чуть лучше придерживаться установ­ленных сроков, но при таких высоких требованиях они едва справляют­ся. Поэтому в случае какого-либо нарушения процесса они просто не мо­гут успевать. Сроки сдачи проектов затягиваются. Возникает огромное количество ошибок, которые приходится исправлять. Мы постоянно вы­нуждены догонять графики.

— Все верно. Клиенты начинают испытывать разочарование, а мы по­степенно сходим с ума, — добавила Сара. — Так в чем же решение? На­нять еще больше аналитиков? Именно это предлагает Виктор. Но мы не можем так поступить.

— Если вы увеличите штат аналитиков и погрузите их в существу­ющую хаотическую систему, то каков будет итог? — спросил Мерфи.

— Вероятно, хаос усилится еще больше, а мы при этом потеряем кучу денег.

— Да. Абсолютно верно.

— А что бы сделали вы? — поинтересовалась Сара.

Размышляя над ответом, Мерфи попробовал одно из блюд с особенно острым мадрасским карри. В результате ему пришлось слегка повреме­нить с ответом, пока он не осушил целую бутылку пива и не промокнул салфеткой выступивший на лбу обильный пот.

— Вот это да! Джейро Пеппсу это бы понравилось!

Он заказал еще пива и бутылку воды, а затем вновь попытался собрать­ся с мыслями.

— Что бы сделал я? — продолжил он. —Для начала я признал бы, что аналитики являются системным ограничением для F&D. Далее я бы по­думал, каким образом лучше распределить их время, и заставил бы их отказаться от части работы, которой они занимаются сейчас. Потом я бы перестроил, синхронизировал и подчинил все остальные процессы в F&D работе аналитиков — это позволило бы упорядочить существу­ющий хаос. А после победы над хаосом я бы улучшил систему за счет увеличения потока, идущего через аналитиков, — именно в это время я бы пригласил на работу еще одного-двух аналитиков, если бы этого по­требовала рыночная ситуация. И, наконец, я бы продолжил заниматься

такими улучшениями до тех пор, пока компания не начала бы произво­дить лучший продукт на рынке. И уж точно я бы ни в коем случае не до­пустил, чтобы основным ограничением системы стала нехватка техни­ков в лабораториях.

Сара внимательно слушала его, чувствуя, как карри приятно согрева­ет ее тело, а слова Мерфи — ее измученный разум.

— Я бы очень хотела, чтобы вы, Мерф, объяснили все это Виктору так же, как объяснили сейчас мне, — попросила она.

— Разумеется, я могу попробовать, — согласился Мерфи.

— Что ж, отлично. Я организую вашу встречу с ним. Не знаю, как он отреагирует, но, по крайней мере, он услышит, каким образом вы видите ситуацию.

* * *

Однако встреча с Виктором превратилась в настоящее бедствие. Сара, которая планировала присутствовать на ней, была вынуждена уйти на другую встречу с важным клиентом. Виктор даже не пытался сохранять вежливый тон. Притворяясь, что слушает Мерфи, он занимался уборкой своего стола. Нужно отметить, что для встречи было выбрано не самое удачное время. Виктор собирался в аэропорт, откуда через час должен был вылететь в Калифорнию, где снова возникли проблемы с каким-то клиентом. Мысли Виктора витали где-то далеко, поэтому о вдумчивом обсуждении новых идей не могло идти и речи.

Мерфи понял, что Виктор не намерен его слушать. Он начал запинать­ся, а Виктор (что происходило крайне редко) стал рассказывать о своих проблемах, как бы показывая, что не обращает внимания на слова Мер­фи. Когда Мерфи попытался объяснить свою логику, Виктор сразу же пе­ребил его. Наконец, к обоюдному облегчению, их странный диалог был прерван телефонным звонком — Виктора искал клиент по крайне сроч­ному и важному вопросу.

— Давайте обсудим это позднее, — бросил Виктор в спину Мерфи, ко­торый уже выходил из кабинета.

— Не хотелось бы, — пробормотал Мерфи, идя по коридору.

С этого дня Мерфи Магуайер принял для себя решение приходить на работу, делать только то, за что ему платят деньги, и не смотреть по сто­ронам. Какой смысл размышлять об улучшениях, если это не интересно никому, кроме Сары? Тем же вечером он заехал в супермаркет и купил себе iPod. Он чувствовал себя одиноким.

Глава 12

По мере приближения конца года Уэйн Риз и Курт Конани начали праздновать успехи LSS. К тому времени Уэйн уже проработал в Оукто­не около пятнадцати месяцев и, по его собственному мнению, успел до­стичь достаточно многого — что было правдой.

Применение метода шести сигм позволило выявить причину возник­новения микротрещин, проблема с которыми мешала производству ряда сложных композитных материалов для ВМФ США. Причиной оказался процесс ламинирования, вышедший из-под контроля таким хитрым об­разом, что это было невозможно обнаружить с помощью привычных ме­тодов наблюдения. Достаточно простое решение привело к тому, что при должном контроле над процессом трещины больше не возникали.

Особого внимания заслуживала реконфигурация линии М57, и Уэйн с Куртом особенно гордились этим проектом. Всего за два выходных дня операторы линии при поддержке вспомогательного персонала и под ру­ководством Курта полностью перенесли все оборудование линии на но­вые места. К утру понедельника линия была полностью готова к рабо­те и сотрудники радостно приветствовали друг друга на новых местах работы. Усовершенствованная конфигурация оборудования позволила увеличить скорость работы на двенадцать процентов. Кроме того, стати­стика фиксировала меньше проблем с качеством, а наладочные работы стали занимать существенно меньше времени. Четыре работника, пре­жде обслуживавших линию, были переведены в другие цеха, что приве­ло к снижению прямых затрат на оплату труда, но нисколько не увели­чило фактической загрузки оставшихся операторов, так как скорость их работы определялась временем такта и никому из них не нужно было лихорадочно спешить.

В течение года были проведены и другие изменения. В некоторых рабочих зонах Оуктона и Роквилля были внедрены принципы «5S».

Проведенная оптимизация сделала рабочие инструменты более доступ­ными для сотрудников завода, а весь процесс в целом оказался более ор­ганизованным. Стало проще поддерживать чистоту и порядок. Конечно, в Оуктоне и до того не было мест, напоминавших свинарник, однако ра­ботники тех участков, на которых были реализованы улучшения по прин­ципам «5S», встретили такие нововведения с большим энтузиазмом.