Канбан. Альтернативный путь в Agile - Дэвид Андерсон

Увеличение мощности

Однако буферизация и увеличение WIP-лимита – временное решение проблем. Это всего лишь тактический ход, хотя и эффективный, и он имел свою цену. Канбан-система высветила бутылочное горлышко, характеризующееся необходимостью ожидания доступа, и дала возможность команде подробно обсудить его причину и возможные варианты решения. Дискуссия завершилась пониманием того, что выполнение функции сборки кода человеком – не лучший вариант. Можно ли автоматизировать процесс сборки? Ответ был утвердительным, хотя такое действие влекло за собой серьезные затраты. Нужно было развивать существенные возможности в управлении конфигурациями и межпроектную координацию. К тому же на определенный период требовалось пригласить специалистов по автоматизации, чтобы они создали систему и запустили ее.

Автоматизация заняла шесть месяцев, на восемь недель были приглашены два подрядчика. Общие финансовые расходы составили примерно 60 тысяч долларов. В результате, однако, Дуг избавился от необходимости производить сборку, которая была доступна в любой момент, когда это требовалось разработчикам. На этом этапе уже можно было исключить буфер и сократить WIP-лимит системы. Это, в свою очередь, привело к небольшому уменьшению времени выполнения.

Автоматизация оказалась способом увеличить мощность существующего ресурса с ограниченной доступностью. Добавление мощности, то есть второго инженера, было плохим вариантом.

Исследовалась и другая возможность, связанная с автоматизацией, – виртуализация сред. Она уже активно использовалась в нашей отрасли, однако в то время все наши тестовые среды оставались физическими. Виртуализация не входила в возможности организации. Но будь она возможна, тестовые среды было бы легко конфигурировать и восстанавливать, что сократило бы отрицательное влияние сборки на среду. В управлении рисками это называется компенсационными мерами. Они дали бы возможность подготавливать выделенные среды для проекта, чем снизили бы или исключили риск того, что сборка повредит конфигурацию для другого проекта.

Итак, буферизация была использована как краткосрочная, тактическая стратегия загрузки, а автоматизация – в качестве долгосрочной стратегии увеличения мощности.

Теперь вспомним пример с паромом из Эдмондса в Кингстон. Какое расширение возможно здесь? В данный момент штат Вашингтон рассматривает два варианта. Один из них – заменить нынешний устаревающий флот паромов новыми, более крупными и эффективными судами. Кроме того, в Вашингтоне часто применяются понтонные мосты. Два из них – через озеро Вашингтон, в том числе и тот, который составляет часть SR-520 (возможно, это самый длинный такой мост в мире), а еще один ведет через канал Худ и является частью шоссе SR-104. Сейчас рассматривается возможность постройки нового, рекордного по длине моста через залив Пьюджет, продолжающего SR-104 и полностью заменяющего паромную переправу. Планируемый мост не только решит проблему ограниченной мощности в пиковое время, но и устранит проблемы ограниченной доступности, которые мешают рассматривать все паромные переправы как вариант организации движения. Этот мост будет способствовать экономическому росту полуостровов Китсап и Олимпик. Возможно, лет через пятьдесят в другой книге будет обсуждаться понтонный мост на трассе SR-104 через залив Пьюджет, который тоже назовут бутылочным горлышком и ресурсом ограниченной мощности во время пикового движения.

Выводы

• Бутылочные горлышки сдерживают и ограничивают поток работы.

• Бутылочные горлышки бывают двух типов: с ограничением мощности – неспособностью выполнять больше работы, и с ограничением доступности – ограниченной мощностью из-за ограниченной (но обычно предсказуемой) доступности.

• Мы управляем бутылочными горлышками в соответствии с пятью направляющими шагами теории ограничений.

• Повышение мощности бутылочного горлышка называется расширением.

• Действия, направленные на увеличение мощности ресурса с ограниченной мощностью, обычно отличаются от действий, направленных на увеличение мощности ресурса с ограниченной доступностью.

• Увеличение мощности может происходить за счет добавления ресурсов, автоматизации или изменения правил, в результате чего ресурс с ограниченной доступностью становится постоянно доступным.

• Действия по увеличению мощности обычно затратны с точки зрения денег и времени и нередко требуют стратегических вложений в оптимизацию процесса.

• Часто на практике бутылочные горлышки демонстрируют мощность существенно ниже теоретической.

• Пропускную способность бутылочного горлышка можно повысить до уровня теоретического ограничения, предприняв действия по загрузке и защите ресурса.

• Защита, как правило, заключается в добавлении буфера незавершенных заданий перед бутылочным горлышком. Это верно как для ресурсов с ограниченной мощностью, так и для ресурсов с ограниченной доступностью.

• Загрузка обычно обеспечивается изменением правил, контролирующих работу ресурса – бутылочного горлышка.

• Для обеспечения загрузки могут использоваться классы обслуживания.

• Подчинение ограничению – это действия, проводимые в других местах цепочки создания ценности для обеспечения желательных действий по обеспечению загрузки или защите. Обычно это изменение правил.

• Действия по загрузке, защите и подчинению ограничению часто просты и недороги, поскольку в основном связаны с изменениями правил. Таким образом, максимизация пропускной способности бутылочного горлышка благодаря его полной загрузке может рассматриваться как тактическое усовершенствование процесса.

• Несмотря на тактический характер повышения загрузки бутылочного горлышка, выгоды от этого могут быть существенными. Часто удается добиться повышения пропускной способности в два с половиной и даже пять раз (а также соответствующего сокращения времени выполнения), притом даром или с незначительными расходами и всего за несколько месяцев.

• Необходимо сначала стремиться к полной загрузке и только потом пытаться увеличить мощность ресурса.

• Нередко тактические действия по загрузке и подчинению ограничению производятся в то же время, что и внедрение плана стратегических изменений по расширению ограничения в долгосрочной перспективе.

Глава 18

Экономическая модель бережливого производства

Потери (или по-японски муда, дословно – мусор) – термин, применяемый в бережливом производстве (и производственной системе Toyota) для действий, в ходе которых не добавляется ценность для конечного продукта. Метафора «потери» оказалась сложной для принятия работниками интеллектуальной сферы. Часто трудно признать потерями такие задачи или действия, которые действительно влекут за собой накладные расходы, но при этом необходимы либо желательны для выполнения работы по созданию ценности; например, ежедневные стендапы нужны для координации большинства команд. Такие встречи сами по себе не прибавляют ценности конечному продукту, так что с технической точки зрения это «потери», но признать это многим практикам гибкой разработки сложно. Вместо того чтобы погружаться в ожесточенные споры о потерях, я решил найти другую подходящую парадигму и другой язык – вызывающий меньше эмоций и не вводящий в заблуждение.

Переосмысление «потерь»

Следуя за такими авторами, как Дональд Рейнертсен, я адаптировал понятия из сферы экономики и называю «ведущие к потерям» действия расходами. Расходы подразделяются на три основные абстрактные категории: операционные расходы, координационные расходы и «ошибочная» нагрузка (Failure Load). Категории показаны на рис. 18.1.

Рис. 18.1. Модель экономических расходов для бережливой разработки ПО

Рис. 18.1 показывает, что в течение определенного времени в ходе итерации или проекта производится множество действий по созданию ценности. Эти действия окружены операционными и координационными расходами. Действия, создающие ценность, могут быть заменены так называемой ошибочной нагрузкой – то есть работой, которая заключается либо в переделке, либо в требованиях, появившихся из-за неудачной реализации предыдущих требований.

Эти расходы подробнее обсуждаются в следующих параграфах. Буду описывать их при помощи простого примера – покраски забора вокруг моего дома в Сиэтле.

Операционные расходы

Забор состоит из 21 секции. Потребительская ценность создается, если секция забора покрыта морилкой. Полная потребительская ценность получается, когда все секции покрашены с обеих сторон.

Прежде чем начать работу, нужно было найти материалы. Для этого я поехал в магазин Home Depot. Кроме того, требовалось подготовиться: провести мелкий ремонт забора, его шлифовку, подрезку деревьев и кустов, чтобы можно было пройти к забору. Все эти действия не создают ценность. Заказчику неинтересно, что мне нужно ехать в Home Depot и это требует времени.