Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

В Израиле, стране с ярко выраженной E-культурой, люди часто обсуждают проблему так увлеченно, что поневоле задумаешься, хотят ли они решить ее или просто наслаждаются дискуссией. Это типично талмудический подход: пустяковая проблема постепенно разрастается до исполинских масштабов, но остается нерешенной.

Один из моих клиентов был членом совета директоров двух компаний — израильской и английской. «На заседании совета директоров в Англии можно умереть от скуки, — рассказывает он. — Мы анализируем бесконечные цифры, и все вокруг клюют носом. Потом кто-нибудь из евреев, участвующих в заседании, спрашивает: “А почему бы нам не?..” Все немедленно просыпаются, восклицая: “Отличная идея!” — и собрание заканчивается в атмосфере всеобщего воодушевления».

Заседание совета директоров израильской компании он описывает так: «Один говорит: “Почему бы нам не?..” Другой возражает: “Нет! Ни в коем случае! Лучше давайте.” Третий кричит: “Нет, у меня есть идея получше!” Споры продолжаются три часа, но решение остается непринятым. Все расходятся по домам расстроенные и подавленные».

Попробуйте определить приоритеты и выделить максимум времени и ресурсов для решения проблем, которые можно решить.

Решая проблему, думайте прежде всего о том, что и как нужно сделать, а не

о том, кто и почему допустил просчет. Ищите того, кто может решить проблему, а не того, кто виноват в ее появлении, — разумеется, если речь не идет об одном и том же человеке. Обсуждайте проблему только с тем, кто сумеет реализовать ваше решение лучше других, а не с каждым, кто готов слушать.

Иными словами, чтобы решить проблему, сконцентрируйтесь на P- и A-аспектах работы.

Чтобы распутать моток ниток, может понадобиться целая вечность, но никто не требует от вас сделать это в одночасье. Начните с несложной работы. Добейтесь первых результатов. Как съесть тушу слона? Только отрезая от нее по кусочку, причем первый кусочек надо выбрать с умом

В первую очередь это важно, если E является политическим лидером и должен следить за своим рейтингом. Возьмем, к примеру, президента Мексики Винсента Фокса, которому я помогал определить структуру кабинета министров. Проанализировав политическую ситуацию в Мексике, я увидел, что проблема долгосрочного характера состоит в дефиците A — стране не хватало законности и правопорядка, она страдала от разгула преступности и коррупции. Однако проблему такого рода нельзя решить за год-два. Между тем, чтобы не лишиться доверия народа, президент должен был выполнять P-функцию, т. е. производить результаты. В такой ситуации нужно прежде всего добиться краткосрочных результатов. Так вы сможете выиграть время и приобрести политическое влияние, что позволит заняться проблемами долгосрочного характера.

Это отлично получилось у Руди Джулиани, мэра Нью-Йорка. Когда Джу-лиани избрали мэром, уровень преступности в Нью-Йорке был чрезвычайно высок, компании переводили свои представительства в другие города, и проблем было не счесть. Как поступил Джулиани? Немедленно принялся бороться с преступностью и экономическим спадом? Ничего подобного. Для начала он взялся за пешеходов, нарушающих правила уличного движения, и торговцев хот-догами, не имеющих разрешения на работу.

Подобные мероприятия кажутся пустяками, но жители города увидели результаты работы нового мэра. Он показал, что способен доводить дело до конца. Так он заработал политический капитал для решения более серьезных проблем впоследствии.

Еще один пример — Муссолини, который не пытался сразу навести порядок во всей Италии. Он добился, чтобы поезда ходили по расписанию.

Будучи E, вы хотите решить все крупные проблемы одним махом. Но это может оказаться вам не по силам. Выберите несколько небольших, но заметных проблем, которые вы расщелкаете как орешки. Так вы завоюете доверие. Люди увидят, что вы доводите дело до конца, что позволит вам заработать политический капитал. Никогда не опережайте самого себя. Прежде чем переходить к более серьезным проблемам, заручитесь политической поддержкой.

Предпринимателю каждый раз хочется внести еще одно усовершенствование, добавить еще один маленький штришок. Зная, что это не ускорит дело, он все равно не может удержаться. Я всегда советую строительным подрядчикам предлагать E-клиентам более низкую цену, поскольку это окупится сторицей при внесении бесчисленных изменений.

Чем больше изменений вы вносите, тем медленнее вы двигаетесь вперед, и тем дороже — а возможно и пагубнее — эти изменения.

Представьте: E посадил дерево и решил, что оно растет недостаточно быстро. Как он поступит? Он выкопает его и пересадит в другое место. Если он считает, что что-то работает неправильно, ему хочется немедленно испробовать нечто новое.

Но если пересадить дерево, оно не станет расти быстрее. Его корни перестанут развиваться, и оно погибнет.

Иногда, чтобы решить проблему, нужно не искать новые пути, а продолжать делать то, что вы делаете. Внедрение решения — более длительный процесс, чем его поиски. Чтобы оценить его действенность, нужно время. Запаситесь терпением.

Есть анекдот про E, который занимается любовью с девятью женщинами одновременно, чтобы его ребенок появился на свет через месяц.

Это непродуктивный путь. Вы можете разбиться в лепешку, но ребенку нужно не менее девяти месяцев. Есть вещи, которые происходят лишь по истечении определенного срока, и с этим придется смириться.

Если вы приступили к внедрению, не меняйте принятого решения, даже если у вас появилась идея получше. Если вы и вправду хотите довести дело до конца, прекратите вносить изменения. Меняйте решение лишь в том случае, если другие — и в первую очередь A — согласны, что без этого не обойтись. A ненавидит изменения, и если даже он считает, что они необходимы, значит, так тому и быть. Вам же нужно сдерживаться. Вы слишком падки на изменения.

В Талмуде сказано: Sof tov, hakol tov — «Все хорошо, что хорошо кончается».

Иными словами, все проверяется на практике. Чтобы оценить качество решения, нужно увидеть, как оно работает. Стайеры становятся победителями на последнем, а не на первом круге.

E управляет, ориентируясь на собственные ожидания, которые зачастую не сформулированы четко и ясно. «Вот что нам следует делать, вот чего вы должны добиться. Я вам доверяю. Я на вас рассчитываю. Действуйте», — говорит E. Если результаты не оправдывают его ожиданий или заставляют себя слишком долго ждать, он расстраивается и злится.