Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

E нетерпелив. Им движут мечты. Если он увлечен очередной идеей, ему кажется, что внедрить ее — пара пустяков. Стоит ему представить, что он взялся за дело, ему кажется, что идея уже воплощена в жизнь. Он убежден, что, если люди по-настоящему преданы его идее, это заставит их форсировать работу.

Из-за этого E не в состоянии оценить, сколько времени требуется на выполнение конкретной задачи. Представьте, что вам нужно встретиться с кем-то на полчаса, чтобы решить определенный вопрос. Фактическая продолжительность такой встречи показывает, как смутно E представляет реальные временные рамки событий. В этом случае я использую термин «поправочный коэффициент».

Я обнаружил, что у меня как у E этот поправочный коэффициент равен шести. Если мне кажется, что работу можно сделать за неделю, на нее уходит шесть недель. Давая поручение, я рассуждаю следующим образом: я рассчитываю, что работа будет сделана за неделю, но, хотя мне этого хочется, я знаю свой поправочный коэффициент и понимаю, что на нее понадобится шесть недель. Так я определяю срок выполнения работы, поручая ее своим подчиненным.

Не забывайте о том, что ваши ожидания расходятся с реальностью. Работа займет больше времени, чем кажется вам. Чем сильнее выражено ваше E-начало — чем больше вы витаете в облаках, чем безумнее ваши мечты и решительнее ваши намерения — тем выше ваш поправочный коэффициент.

Имейте в виду, что, устанавливая нереальные сроки и устраивая авралы, вы сеете недоверие. Пословица гласит: «Кто сеет недоверие, пожинает ложь».

Чтобы определить свой поправочный коэффициент, поговорите с людьми, которые работают вместе с вами. Если вы доверяете своему подчиненному и знаете, что он трудится в поте лица, значит, порученная ему работа займет ровно столько времени, сколько должна занять.

Вы считаете, что все должно быть так, как хочется вам, и боитесь, что не сумеете добиться своего без криков, давления и угроз. Это мешает вам нормально общаться с людьми. Поэтому вычислить свой поправочный коэффициент чрезвычайно важно. Он поможет вам откорректировать свои требования с учетом реальных условий.

Эта израильская пословица означает: «Проще накормить человека чайной ложкой, чем из пожарного шланга».

Поскольку E пытается выполнить недельную работу за день, его язык не успевает за полетом его мысли. Он беспрестанно перескакивает с одного предмета на другой, а тот напоминает ему о третьем. Поток сознания заставляет его то и дело обрывать самого себя на полуслове и терять нить собственных рассуждений.

Это сбивает с толку собеседника. «Какого дьявола он от меня хочет? — думает он. — Что я должен делать?»

Воодушевление E заразительно. Беседа с ним нередко заставляет людей задуматься. Это здорово, да вот беда — пока E продолжает говорить, он не в состоянии слушать собеседника. Он не готов принимать новые входные данные, пока обрабатывает прежние. Но так вы можете быстро лишиться слушателей.

Каждый раз, высказывая какую-либо мысль, внимательно следите за реакцией людей, чтобы определить, понимают ли они то, что вы говорите. Если у них отсутствующий вид, сделайте паузу и подождите, пока вы вновь завладеете их вниманием. Что толку говорить, если вас не слушают?

Предприниматель общается с людьми, используя тактику молниеносных атак. Поток его сознания непрерывно меняет направление, E поминутно обрывает фразу на полуслове, пытаясь решить все проблемы разом. В итоге он постоянно ставит людей в тупик.

Если вы чувствуете, что ваша аудитория не в состоянии уследить за ходом ваших мыслей, остановитесь. Замешательство окружающих — тревожный сигнал, оно говорит о том, что вы не отдаете себе отчета в сказанном.

Чтобы проверить себя, найдите среди присутствующих того, кто считает, что понял услышанное, и попросите его пересказать вашу речь. Если он не в состоянии передать ваши мысли, пусть это попробует сделать кто-то другой. Ищите переводчика, пока трактовка ваших мыслей не удовлетворит вас.

Выполняя это упражнение, будьте осторожны. Порой в голосе руководителя звучит насмешка и даже издевка: «Ну-ка, расскажи нам, о чем я сейчас говорил?» Собеседник чувствует себя униженным и теряет нить рассуждений.

Будьте готовы к неожиданностям. Люди могут понять ваши слова совсем не так, как вы рассчитывали. На то есть масса причин. Возможно, вы изложили лишь общую идею, а ваши подчиненные, которым предстоит заниматься ее внедрением, непроизвольно добавили к ней множество деталей. Ваша идея обрела плоть и кровь, но предстала перед вами в несколько ином обличье, чем вы ожидали.

Однако такие метаморфозы очень полезны. Вы видите, чем обернется ваша идея, до ее реализации. Внедрение может превратить ангела вашей мечты в чудище Франкенштейна.

E обобщает, проводит параллели, приводит примеры, рассказывает анекдоты и сыплет цитатами — он делает все, чтобы растолковать свои идеи и доказать их значимость. При этом он крайне редко углубляется в детали и практически неспособен изложить свои соображения последовательно от A к B и от B к C.

Описывая проблему, вы излагаете свои мысли весьма путано. Окружающие интуитивно догадываются, о чем вы говорите, но вряд ли сумеют четко сформулировать вашу идею или понять, как ее можно внедрить. Вы даете представление о проблеме, но не ставите задачу, которую нужно решить. В итоге возникают чудовищные недоразумения.

Идея бесполезна, если ее невозможно внедрить. Благими намерениями вымощена дорога в ад. Чтобы вас понимали, конкретизируйте проблему, используя точные данные. Прежде чем говорить, продумайте логическую последовательность изложения и не отклоняйтесь от нее, излагая свои мысли.

E обожает думать вслух, и это бывает весьма опасным. Сам того не ведая, он может отправить своих подчиненных в полтора десятка мест одновременно, пытаясь поймать журавля в небе и тем самым нанося ущерб компании. Это происходит потому, что подчиненные E принимают высказанные вслух мысли за поручения. Как сказал мне однажды вице-президент компании из списка Fortune 100: «То, что вызывает интерес у моего босса, должно приводить в восторг меня. Так я делаю карьеру».

Видя, что вы увлечены идеей, ваши подчиненные воспринимают это как руководство к действию. Как только им кажется, что вы отдали распоряжение, они бросаются его выполнять.

Беда в том, что у вас ежеминутно рождается десяток новых идей, а значит, кадровые ресурсы быстро иссякнут, и в конечном итоге ваши подчиненные уподобятся белке в колесе, которая сломя голову мчится в никуда.