Wiki-правительство: Как технологии могут сделать власть лучше, демократию – сильнее, а граждан – влиятельнее - Бет Новек

Какими бы ни были их должности (в США или где-то еще), эти сильные личности и предусмотренные для них позиции – лидеры новой программы совместной работы – жизненно необходимы, чтобы внести перемены в огромную, но истощенную организационную структуру правительства. Как пишет Кармен Сирианни в «Инвестиции в демократию: Гражданское участие и управление совместной работой» (Investing in Democracy: Civic Engagement and Collaborative Governance):

«[Мы должны] преобразовать культуру правительственных институтов и некоммерческих подрядных организаций таким образом, чтобы она могла способствовать совместной работе с гражданами, обмену опытом и другим процедурам совместной работы. От политики, направленной на то, чтобы подталкивать граждан к сотворчеству в управлении или убеждать профессионалов применять свои знания для укрепления сообществ, не стоит ждать существенного и устойчивого результата, если ответственная за ее внедрение организация не переориентирует некоторые из [своих] наиболее фундаментальных практик и не поменяет свое мировоззрение»8.

Будь то государственный директор по технологиям, главный менеджер открытого правительства или, как у Сирианни, целое управление, занимающееся совместной работой, всегда необходим лидер, который направлял бы перемены как сверху вниз, так и снизу вверх, чтобы «заразить» других лидеров. Поскольку руководство кабинета и главы агентств должны владеть знаниями в своей «вертикальной» структуре, было бы полезно иметь и признанного лидера с «горизонтальной» компетенцией в теории и практиках участия и совместной работы, который мог бы акцентироваться на способах улучшения процесса принятия решений.

В перспективе одних лишь призывов к главам агентств шире внедрять технологии и запускать пилотные программы недостаточно. Персонал должен быть распределен по всей организации, чтобы взращивать инновации снизу. Главы агентств – обычно узкие специалисты и менеджеры. Директора по информационным технологиям в агентствах фокусируют внимание на инфраструктуре, а веб-мастера, как правило, отсеченны от политического процесса. Поэтому в первую очередь необходимо убедиться, что в государственных ведомствах есть технически подкованный персонал, преданный идее совместной работы в открытом правительстве. Они должны верить в компетентность и способности общественности. Еще они должны быть готовы сказать: «Я не знаю», – и обратиться за помощью к сети экспертов.

Чтобы добиться успеха, вся программа перемен не может замыкаться на одного человека, будь то государственный директор по технологиям или директор по информационным технологиям. Управление через совместную работу зависит от наличия во всех агентствах людей с навыками, способностями и желанием обновления. Главы агентств должны быть готовы к внедрению стратегий совместной работы в формате web 2.0 и осознавать риск их внедрения. Если агентства собираются вести «пилотные программы для открытия правительственных процессов принятия решений и привлечения публики к работе агентств, не просто спрашивая ее мнение, но и обращаясь к обширным и разрозненным знаниям американских граждан для того, чтобы правительство принимало более квалифицированные решения», как заявил президент Обама в ходе предвыборной кампании, они также должны нанимать сотрудников с техническими знаниями и верой в совместную работу в рамках открытого правительства9.

Но и на других позициях, которые не являются узкотехнологическими, нужны лидеры, уверенные в необходимости создания более открытого правительства. Например, правительственное издательство является подразделением исполнительной власти с годовым бюджетом $1 млрд, которое печатает и публикует все официальные издания правительства, включая Congressional Record, Federal Register и Presidential Papers. Если нашей целью является прозрачность, значит, директор издательства должен стремиться к публикации информации в более удобных, открытых и наглядных форматах. Управление национальных архивов и записей – хранитель государственной истории – тоже должно следовать стратегии открытости. Управление служб общего назначения должно обновить свои интернет-руководства для специалистов агентств, чтобы подключиться к использованию новаторских социальных медиа. Ну а административно-бюджетному управлению необходимо применять новые механизмы, такие как вирусные конкурсы, чтобы выявлять инновационные идеи внутри организации.

Сетевой директор по технологиям

Нет причин, почему государственный директор по технологиям или другой правительственный лидер инноваций должен выполнять всю работу за закрытыми дверями, когда он может использовать Сеть для расширения своих возможностей. Управление государственного директора по технологиям, естественно, должно стать примером работы в стиле совместной работы. Создание поддерживаемой программной платформой Сети для информационной поддержки работы директора по технологиям будет важным шагом по определению лучших технологий и процедур инноваций. Сегодня у Европейского союза появилась новая платформа электронной процедуры ePractice. Это сайт, где люди, интересующиеся работой электронного правительства, могут, например, организовывать дискуссионные группы для обсуждения проектов, связанных с технологиями и правительством. Сайт ePractice дает возможность учеными из разных уголков Европы связаться друг с другом. Сам сайт достаточно аккуратен, не перегружен и привлекателен и может служить моделью для консультативной группы директора по технологиям.

Инженерный совет Интернета (Internet Engineering Task Force, IETF) – открытое международное сообщество, занимающееся развитием архитектуры и бесперебойной работой Интернета, – представляет собой еще одну модель совместной работы для директора по технологиям. С момента своего образования в конце 1980-х IETF функционировала открыто и привлекала участников со стороны по принципу самовыдвижения. По мере роста и важности организации она разрабатывала новые процедуры демократического самоуправления. В границах киберпространства стала частью предания история о том, что, когда IETF собирается в полном составе для одобрения предлагаемой резолюции, сторонники и оппоненты решения начинают шуметь, и судьба резолюции решается тем, кто из них шумит громче! Хотя такой галдеж (а это правда) – не подходящая модель для ведения национальной политики, зато идея открытой сети разнородных экспертов, сотрудничающих ради поиска хороших решений, – подходящая.

Кроме того, Управление директора по технологиям не должно быть иерархичной и централизованной правительственной организацией. Ведь дело не в том, чтобы создать еще один бюрократический аппарат, который будет страдать все от того же дефицита закрытой информации, который уже больно бьет по правительственным агентствам. Наоборот, эта структура должна полагаться на команды экспертов, гражданских волонтеров, совсем как сообщество реформаторов Peer-to-Patent, которые встречались в режиме онлайн для планирования этой программы, поиска новых технологий и лучших процедур, проектирования и разработки пилотных программ и вынесения оценок. Привлечение таких сообществ реформаторов поможет гарантировать, что программы будут ориентированы и на нужды общественности, и на нужды организации.

Лаборатории по управлению на основе совместной работы

Специализированные правительственные институты (в США это, по-видимому, директор по технологиям, директор по информационным технологиям и Управление служб общего назначения) должны дать старт, организовать и профинансировать инновационные пилотные проекты (такие как wiki и гражданские жюри). Peer-to-Patent в свое время создавался вне правительства, что потребовало больших расходов и усилий. Но, если бы существовала правительственная лаборатория инноваций вроде тех, что есть у таких крупнейших технологических компаний, как Google, IBM и Microsoft, тогда следующая идея, консорциум университетских консультантов или инициатива гражданского жюри могли быть опробованы, протестированы и внедрены быстрее с подачи правительства и при поддержке сторонних консультантов и специалистов по технологиям. Хочу обратить особое внимание на важность запуска проекта, предполагающего в масштабе всего правительства совместной работы с широкой общественностью, в рамках которого будут сгенерированы новые идеи, на деле отражающие интересы общества.

Управление директора по технологиям могло бы отправить запрос о поддержке конкретного пилотного проекта и попросить помощи у программистов, работающих с открытым кодом. Задачи могли бы ставить агентства через государственного директора по технологиям или же он сам. Подобно тому, как Mozilla Foundation полагается на свое сообщество волонтеров в разработке браузера Firefox (комплексный набор задач они выполнили своевременно и намного быстрее, чем Microsoft при разработке Internet Explorer), так и директор по технологиям мог бы обращаться к сторонней сети. На практике такие уважаемые организации, как Mozilla или World Wide Web Consortium, которые устанавливают технические стандарты Интернета, могли бы помочь в привлечении и организации технического сообщества. Задачей Управления директора по технологиям должна стать организация процесса удаленной работы над инновациями. Ему также надо заранее предусмотреть все правовые преграды на пути формирования добровольных технических команд, которые будут предоставлять программное обеспечение с открытым кодом и услуги правительству, а также выявлять любые ограничения, накладываемые дизайном проекта, например запрет использования cookies, которые могут мешать внедрению социальных и визуальных технологий.