Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Думайте и беспокойтесь о том, что находится непосредственно перед вами, а не о том, чем вы займетесь через месяцы или годы. Затем вместе со своей командой определите реалистичные, но вместе с тем амбициозные сроки выполнения каждого этапа. Не забывайте при этом об ошибке планирования – когнитивном искажении, связанном с тем, что нам от природы свойственно определять меньшие сроки и затраты для выполнения дел. Поэтому оставляйте небольшой запас, чтобы неожиданные проблемы не сорвали все ваши планы.
Отталкиваясь от контрольной даты, разберитесь, кто что будет делать в течение каждой недели. Попросите своих сотрудников установить для себя и огласить еженедельные цели – это развивает чувство ответственности. Периодические отчеты о проделанной работе помогают поддерживать необходимый темп. Я знаю команду, где эта техника очень эффективно используется; иногда сотрудники проводят два совещания в неделю, чтобы оценить достигнутый прогресс и обсудить приоритеты.
Если вашей команде приходится решать множество различных задач, упорядочьте их по важности: какие имеют критически важное значение, а какие было бы неплохо сделать? Всегда в первую очередь решайте самые важные задачи.
Как выясняется, у закона Паркинсона есть множество следствий. Моим любимым является следствие Марка Хорстмана: «Работа сжимается, чтобы уложиться в то время, которое мы выделяем на нее». Иными словами, всегда есть способ разбить то, что кажется невозможно долгим и сложным путешествием, на цепочку шагов, миль и дней.
Идеальное исполнение важнее идеальной стратегии
Однажды я услышала от одной коллеги, что она предпочитает идеальное исполнение идеальной стратегии. В чем разница? Дело в том, что, если стратегия плоха, вы сделаете на шахматной доске ход, который обезоружит вас перед атакой соперника. Плохое исполнение можно сравнить с тем, что вы, вместо того чтобы пойти ладьей на е5, как вы намеревались, двигаете слона на d10, потому что играете в шахматы ногами, а не руками.
Самые лучшие планы ничего не стоят, если вы не можете достаточно точно или достаточно быстро исполнить их и получить результат. Предположим, например, что у вас есть хрустальный шар, который может подсказать вам новые идеи, способные взорвать целую отрасль. Если же ваш конечный продукт будет разрабатываться слишком медленно в сравнении с конкурентами или если вам не удастся протолкнуть его на рынок достаточно быстро, вы проиграете.
Я впервые узнала об этом несколько лет назад, когда мне посчастливилось увидеть, как действует моя коллега, которую мы назовем Рэйчел. В то время Рэйчел и ее команда строили свои планы в форме спринтов, каждый продолжительностью несколько недель. В первую неделю Рэйчел проводила трехчасовой мозговой штурм. На этом совещании предлагались цели и идеи, которые записывались на доске. Каждый голосовал за то, что ему понравилось. Затем общими усилиями список сокращался до минимального.
«Но, минуточку», – вмешалась я, поскольку сомневалась, что все эти идеи будут работать. Чтобы реализовать их, потребуются месяцы, т. е. гораздо больше времени, чем позволяет планирование спринтов. Но Рэйчел объяснила мне: «Мне можем либо потратить еще несколько недель на обсуждение того, какие идеи являются наилучшими, либо мы можем гораздо быстрее узнать об этом, начав действовать. Наша цель состоит в том, чтобы создать серию простых и убедительных испытаний, которые помогут понять, в каких направлениях следует удвоить усилия, а какие – стоит вычеркнуть из списка. Если идея работает, мы разовьем ее во время следующего спринта».
Когда она сказала это, я поняла, почему такое значение имеет продолжительность спринта в несколько недель. Это достаточно короткий срок, и потерянного времени будет не так жалко, если вдруг какая-то идея окажется неудачной. В то же время это процесс, который легко повторяется и который в долгосрочной перспективе позволяет очень многому научиться.
На протяжении своей управленческой карьеры вы будете совершать бесчисленное множество ошибок. Больше всего разочарования приносят те, из которых нельзя извлечь никаких уроков, потому что неясно, в чем была проблема: в стратегии или ее исполнении.
Каждый раз, когда вы видите, что хороший сценарий оборачивается плохим фильмом, когда компания-первопроходец теряет бизнес, уступая место менее креативному конкуренту, или когда гениальный профессор плохо учит своих студентов, – перед вами образцы плохого исполнения.
Самые блестящие планы в мире не помогут вам преуспеть, если вы не можете их воплотить. Хорошее исполнение означает, что вы выбираете правильное направление и быстро движетесь вперед, внося коррективы, чтобы получить желаемый результат. Скорость имеет значение: более быстрый бегун может позволить себе сделать несколько лишних поворотов и все равно опередить медленного бегуна, который знает самый короткий путь.
Вот несколько критериев, позволяющих судить о том, насколько хорошо ваша команда выполняет планы:
• Списки проектов или задачи упорядочены от наиболее важных к наименее важным, причем самые важные требуют больше времени и внимания.
• Процесс принятия решений всем понятен и всеми одобряется.
• Команда движется быстро, особенно когда речь идет о принятии решений, которые могут быть отменены. Как выражается генеральный директор Amazon Джефф Безос, «большинство решений нужно принимать, обладая 70 % информации, которую вам хотелось бы иметь. Если вы будете дожидаться 90 %, то, скорее всего, опоздаете».
• После того как решение принято, каждый принимается за исполнение (включая тех, кто не согласен) и быстро движется к цели. В отсутствие новой информации нет никаких оснований пересматривать решение, блокировать его или каким-то другим образом заниматься саботажем.
• В случае поступления новой важной информации существует специальная процедура, определяющая целесообразность изменения планов.
• Для каждой задачи есть «кто» и «когда»: исполнитель в срок выполняет свои обязательства.
• Команда проявляет гибкость и старается учиться на своих ошибках. Каждая неудача делает команду сильнее, потому что одну и ту же ошибку дважды не совершают.
Баланс между краткосрочными и долгосрочными целями
Быть мастером исполнения – значит понимать реалии следующего дня и месяца, а также курс, которым будет идти ваш корабль в течение следующего года, трех, десяти лет.
Менеджмент – это искусство баланса. Когда речь заходит о планировании и выполнении планов, то, если вы думаете только о ближайших трех месяцах, это может обернуться близорукостью, чреватой дальнейшими проблемами в долгосрочной перспективе. С другой стороны, если вы всегда мыслите на много лет вперед, у вас могут возникнуть проблемы с выполнением повседневных задач. Вот несколько примеров того, что происходит, когда вы допускаете
