Мои годы в General Motors - Альфред Слоун

Этой концепцией руководствовались в финансовом комитете General Motors с 1917 года, ее же ранее применяли сотрудники du Pont, а также некоторые другие предприниматели в Соединенных Штатах. Я не знаю, кто изначально сформулировал ее. Даже самый неискушенный инвестор измеряет прибыльность своих акций, облигаций или депозитов, сравнивая их стоимость с суммами, которые изначально вложил в них. Я полагаю, что каждый предприниматель оценивает прибыль по отношению к общей сумме инвестиций. Таковы, так сказать, правила игры. Есть и другие показатели ведения бизнеса, например прибыль с суммы продаж и уровень внедрения на рынок, но они не заменяют окупаемость капиталовложений.

Но вопрос не только в максимизации окупаемости за конкретный короткий период времени. Браун считал, что основополагающий показатель – средняя окупаемость капиталовложений за большой период времени. В соответствии с этой концепцией экономическая задача General Motors заключалась не столько в том, чтобы достичь максимально возможной окупаемости капиталовложений вообще, сколько в получении максимально возможной окупаемости при достижимом уровне продаж в условиях текущего рынка. Следует планировать максимальную долгосрочную норму окупаемости капиталовложений в рамках разумных предположений о перспективах роста предприятия. Мы называли этот показатель достижимой экономической отдачей (прим. 8–1).

Дональдсон Браун принес с собой в General Motors средство финансовой оценки. Это был метод, основанный на четко определенных фактах, влияющих на эффективность управления на различных этапах хозяйственной деятельности, – контроля запасов, планов капиталовложений в соответствии с ожидаемым спросом на продукцию, контроля затрат и т. п. Иначе говоря, Браун разработал концепцию окупаемости капиталовложений, которую можно было применять для оценки эффективности хозяйственной деятельности каждого подразделения и масштабных решений о капиталовложениях. Его концепцию можно представить в форме уравнения для расчета окупаемости капиталовложений. И это по-прежнему один из показателей, используемых в компаниях du Pont и General Motors для оценки деятельности подразделений. Но в этой книге не место таким техническим подробностям, как математические уравнения. Я расскажу лишь об общих принципах финансового контроля.

Естественно, на окупаемость капиталовложений влияет много факторов, поэтому, если выяснить, как на этот показатель влияют отдельные факторы, можно получить четкое представление о работе предприятия. Для этого Браун определил окупаемость капиталовложений как функцию нормы прибыли и оборачиваемости вложенного капитала. (Перемножив эти величины, получим окупаемость капиталовложений, выраженную в процентах.) Если для вас это слишком сложно, просто пропустите эту часть, – вам достаточно знать, что окупаемость капиталовложений можно повысить путем ускорения оборачиваемости капитала по отношению к продажам или повышения нормы прибыли. Каждый из этих параметров – норму прибыли и скорость оборачиваемости капитала – Браун разбил на составляющие. Можно сказать, что это стандартный случай агрегирования и разбиения данных для выявления структуры прибылей и убытков в хозяйственной деятельности. По сути, результат этих действий – получение наглядной картины. Уникальность подхода в том, что он позволял в соответствие с имеющимся опытом создавать подробные стандарты или нормативные значения требований к оборотному и основному капиталу, а также к различным компонентам затрат. Чтобы определить нормативы торговых и производственных издержек, Браун использовал прошлые показатели деятельности, скорректированные в соответствии с планами на будущее. Созданные таким образом нормативные значения сравнивались с фактическими показателями. На таких сравнениях базировался принцип финансового контроля. Браун в табличной форме показывал, к примеру, как объем запасов и размер оборотного капитала влияют на оборачиваемость капитала в различных подразделениях или насколько торговые издержки снижают норму прибыли.

Я не стану вас уверять, что окупаемость капиталовложений – волшебная палочка-выручалочка. Иногда приходится тратить деньги, просто чтобы оставаться на плаву.

Чтобы эта концепция работала, от каждого руководителя мы требовали ежемесячного отчета об общих результатах хозяйственной деятельности подразделения. Данные из этих отчетов сотрудники штаб-квартиры переносили в стандартные формы, что позволило сформировать стандартную базу для оценки эффективности работы подразделений в терминах окупаемости капиталовложений. Каждый руководитель подразделения получал такую форму с цифрами для своего подразделения. Таким образом за несколько лет мы построили основанный на окупаемости капиталовложений рейтинг работы подразделений.

Высшее руководство постоянно изучало представляемые подразделениями отчеты об окупаемости капиталовложений. Если полученные результаты оказывались неудовлетворительными, я или другой директор обсуждали с руководителями подразделений, какие действия надо предпринять, чтобы исправить ситуацию. Посещая подразделения, я возил с собой небольшую черную книжку, где содержалась информация о прошлых и планируемых показателях каждого подразделения корпорации, а для автомобильных подразделений была указана их конкурентная ситуация. Эти цифры не давали автоматических ответов на все вопросы – они лишь представляли факты, по которым можно было судить, работают ли подразделения в соответствии с ожиданиями, основанными на предыдущих показателях работы или текущем бюджете.

Форма окупаемости капиталовложений, которая с некоторыми изменениями по-прежнему используется в General Motors, стала первым этапом обучения нашего управленческого персонала – мы продемонстрировали значение и важность окупаемости капиталовложений как стандарта эффективности работы предприятия. Руководители получили количественный показатель для обоснованного принятия решений, и это стало основой одной из самых важных характеристик General Motors, а именно стремления к открытому общению и объективному рассмотрению фактов.

Сама по себе группа не может управлять: она может выбрать политику, но лишь конкретные люди претворяют её в жизнь.

В начале наш метод имел много очевидных ограничений. В частности, отчеты не годились для оценки и сравнения до приведения к единой и согласованной базе. Единообразие жизненно важно для финансового контроля, потому что без него сложно или вообще невозможно делать сравнения. Поэтому одна из срочных задач – организация четкого бухучета как в штаб-квартире, так и в подразделениях, а также внедрение стандартных методов бухучета во всей компании. 1 января 1921 года мы стандартизовали план счетов в рамках корпорации. 1 января 1923 года вступило в силу действующее в рамках всей корпорации руководство по бухгалтерскому учету, в котором был описан единый набор процедур учета. Для координации работы финансовых отделов в подразделениях и в штаб-квартире в 1921 году мы подтвердили актуальность принципа двойной подотчетности ревизоров в подразделениях. Этот принцип был сформулирован в 1919 году и предусматривал обязанность ревизоров отчитываться не только перед главой подразделения, но и перед ревизором корпорации.

Выработка единых правил бухгалтерской отчетности позволила нам анализировать работу каждого подразделения и сравнивать показатели работы разных подразделений между собой. Но не менее важным было то, что единые процедуры учета позволили создать (с определенными оговорками) правила учета накладных расходов как для фактических издержек производства, так и для получения нормативных значений, позволяющих оценивать эффективность хозяйственной деятельности.

Концепция нормального объема производства

Хотя мы разработали и внедрили концепцию окупаемости капиталовложений, а