Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели - Эрик Рис

Поэтому, если сегодня мы упустим что-то важное – в сфере качества продукта, разработки или инфраструктуры, – завтра это может помешать нам расти. Можно увидеть, как этот парадокс проявился в IMVU. В главе 3 я уже рассказывал о том, что мы вывели на рынок продукт, который имел минимум опций и был полон багов. Но никто даже не попробовал воспользоваться этим продуктом, и поэтому почти вся наша работа оказалась ненужной. Хорошо, что мы не потратили слишком много времени на то, чтобы «улучшить» ту первую версию продукта.

Новые знания позволяли нам создавать продукты, нужные пользователям, но в какой-то момент рост стал замедляться. Продукт невысокого качества может препятствовать обучению, если его дефекты не позволяют клиентам понять, каковы его преимущества, и дать нам обратную связь. В случае с IMVU, когда мы стали предлагать продукт клиентам основного рынка, они оказались куда менее снисходительными, чем ранние последователи. А чем больше опций мы добавляли, тем сложнее становилось добавлять новые, потому что возрастал риск того, что новая опция вступит в конфликт с уже существующими. Такая же динамика существует в сфере услуг, так как любые новые правила могут войти в конфликт с уже существующими, и чем больше правил, тем чаще они начинают противоречить друг другу.

Компания IMVU использовала методы, описанные в этой главе, чтобы расти и поддерживать качество в соответствии с подходом «точно вовремя».

Мудрость пяти «Почему?»

Чтобы расти быстрее, стартапу необходим процесс, который приводил бы в движение естественный цикл обратной связи. Если вы движетесь слишком быстро, то лишь создаете новые проблемы. Адаптивные процессы вынуждают вас замедлиться и заняться решением тех проблем, которые в настоящее время приводят к напрасной трате времени. Когда такие профилактические усилия дают результат, вы естественным образом снова наращиваете скорость.

Давайте вернемся к нашей программе обучения для новых сотрудников. Без такой программы новые сотрудники будут делать ошибки, их обучение потребует помощи и участия других членов команды, и это замедлит общий темп работы. Как определить, стоит ли делать инвестиции в программу обучения? Выяснить это путем теоретических размышлений довольно сложно, ведь при этом нужно оценить два абсолютно неизвестных показателя: сколько будет стоить создание программы обучения и какие это даст преимущества. К тому же традиционный подход к подобным решениям основан на модели больших партий: либо у компании есть тщательно продуманная программа обучения, либо нет вообще никакой программы. Если не получается найти веских причин для инвестиций в создание такой программы, компания часто вообще ничего не делает.

Альтернатива в том, чтобы использовать метод под названием «Пять “Почему?”». Он позволит создавать программу обучения постепенно и шаг за шагом развивать процессы стартапа. Главная идея «Пяти “Почему?”» заключается в том, чтобы напрямую связать инвестиции с предотвращением самых болезненных симптомов. Название этого метода напоминает о приемах ведения расследований в полиции, когда детектив пять раз задает вопрос «Почему?», чтобы понять, что произошло (какова причина). Если вам доводилось отвечать на вопросы ребенка, который хотел знать, почему небо голубое, и продолжал спрашивать «Почему?» после каждого ответа, то вы с ним знакомы. Этот метод как системный инструмент решения проблем разработал Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota. Я адаптировал его для системы «экономичный стартап» и внес несколько изменений, специально для стартапов.

В основе каждой, на первый взгляд, технической проблемы лежит проблема человеческая. Метод «Пяти “Почему?”» позволяет выяснить, в чем она заключается. Тайити Оно приводит следующий пример. Столкнувшись с той или иной проблемой можно остановиться и пять раз задать вопрос «Почему?». Это не так просто, как кажется. Предположим, перестал работать станок. Нужно спросить:

1. Почему станок остановился? (Возникла перегрузка, и предохранитель вышел из строя.)

2. Почему возникла перегрузка? (Был плохо смазан вкладыш.)

3. Почему он был плохо смазан? (В смазочном насосе был недостаточный напор.)

4. Почему в насосе был недостаточный напор? (Шахта насоса изношена.)

5. Почему шахта изношена? (В ней нет сита, куда бы направлялись металлические отходы.)

Пять раз повторив вопрос «Почему?», можно обнаружить основную проблему и решить ее. Если мы этого не сделаем, то ограничимся просто заменой вкладыша или шахты насоса. Но тогда, несколько месяцев спустя, проблема возникнет снова. Система производства Toyota основана на использовании и развитии такого подхода. Пять раз спросив «почему» и ответив на эти вопросы, можно найти настоящую причину проблемы, которая часто бывает скрыта за более заметными симптомами.

Обратите внимание: даже в таком простом примере видно, что основная причина – не в технической неполадке (вышел из строя предохранитель), а в ошибке, допущенной человеком (кто-то забыл присоединить сито к насосу). Это весьма типично для большинства проблем, с которыми сталкиваются стартапы, в какой бы сфере они ни работали. При этом в сфере обслуживания почти все проблемы, которые, на первый взгляд, кажутся промахами отдельных людей, можно объяснить проблемами в обучении или противоречивым набором правил компании.

Я хочу показать, как метод «Пяти “Почему?”» помог нам создать систему обучения сотрудников, о которой мы говорили выше. Представьте себе, что IMVU внезапно начала получать от клиентов жалобы на новую версию продукта, которую мы только что выпустили.

1. В новой версии оказалась отключена одна из опций. Почему? Потому что возникли неполадки на одном из серверов.

2. Почему возникли неполадки на сервере? Потому что какая-то из подсистем использовалась неправильно.

3. Почему она использовалась неправильно? Работавший с ней разработчик не знал, как это нужно делать.

4. Почему он этого не знал? Потому что его не обучили.

5. Почему его не обучили? Его руководитель не считает нужным обучать новых сотрудников, потому что он сам и члены его команды «очень заняты».

То, что сначала выглядело как техническая ошибка, на самом деле оказалось проблемой менеджмента и организации.

Соразмерные инвестиции

Как метод «Пяти “Почему?”» помогает создать адаптивную организацию? Нужно постоянно делать соразмерные инвестиции на каждом из пяти уровней. То есть нужно прикладывать меньше усилий, если симптом незначителен, и больше, если он более серьезен. Иначе говоря, мы не делаем значительных инвестиций в профилактику до тех пор, пока не справились с более серьезными проблемами.

В приведенном выше примере, чтобы устранить проблему, нужно устранить неполадки на сервере, изменить подсистему так, чтобы она была менее подвержена ошибкам, обучить нового сотрудника и, конечно же, провести беседу с его руководителем.

Эта последняя задача, разговор с руководителем, всегда трудна, а особенно в условиях стартапа. Когда я был руководителем в стартапе, если бы мне сказали, что должен заняться обучением своих людей, я ответил бы, что не стану заниматься ерундой. У меня всегда было слишком много других задач. Вероятно, я сказал бы какую-нибудь колкость, например: «Конечно, я буду счастлив это сделать! Если вы предоставите мне пару месяцев свободного времени, я обязательно этим займусь». Иначе говоря: «Ни за что на свете!»

Вот почему соразмерные инвестиции так важны. Если электричество отключилось просто в результате небольшого сбоя, достаточно потратить час времени на то, чтобы устранить его. Если проблема возникнет снова, следуя методу «Пяти “Почему?”», мы сможем выяснить ее причины. А если она больше не возникнет, час времени, потраченный на ее решение, – не слишком большая потеря.

Я не случайно привел в пример обучение новых сотрудников. Ведь я отказывался уделять ему внимание в IMVU. Когда мы только создали наш стартап, я искренне полагал, что нам нужно сосредоточиться исключительно на создании и маркетинге продукта. Но когда нам пришлось в короткий срок принять на работу много новых сотрудников, метод «Пяти “Почему?”» раз за разом стал показывать, что проблемы, связанные с отсутствием обучения, замедляют разработку продукта. Конечно, мы не стали бросать все остальное, чтобы заняться обучением новых людей. Но мы постоянно и последовательно совершенствовали программу обучения, и каждый раз она становилась немного лучше. Со временем положительные изменения накапливались, высвобождая время и силы, которые раньше мы тратили на авралы и кризис-менеджмент.

Автоматический регулятор скорости

Метод «Пяти “Почему?”» может стать естественным регулятором скорости. Чем больше проблем, тем больше времени и сил уходит на их решение. Когда инвестиции в инфраструктуру или процесс начинают давать результаты, кризисы случаются все реже, они все менее серьезны, и команда снова набирает скорость. Стартапы особенно подвержены опасности того, что их команды начнут работать слишком быстро, жертвуя качеством ради времени, и это будет приводить к небрежности и ошибкам. Метод «Пяти “Почему?”» препятствует этому, позволяя команде найти оптимальный темп.