Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь - Игорь Манн

Неплохое резюме?

Все это правильно, но после нашей последней беседы мне не дает покоя одна мысль. Каким образом в теории менеджмента возник миф об идеальном PAEI менеджере? Это кажется мне фундаментальной ошибкой.

Ошибка заключается в том способе, которым исследуется теория менеджмента. Для создания модели выбираются лучшие характеристики многих разных людей. Но такая модель представляет собой лишь причудливый коллаж, который не может существовать и не существует в действительности. Все мы люди, и все мы имеем свои сильные и слабые стороны. Никто из нас не идеален.

Другая причина состоит в том, что теория менеджмента была разработана в США, где господствует культура индивидуализма. Поэтому естественно, что американцы персонифицировали весь процесс менеджмента в образе одного индивида, которого они назвали Менеджером или Лидером.

Но в США поощряется также индивидуальное предпринимательство, приносящее выгоды как отдельному человеку, так и стране в целом.

Да, но с точки зрения создания компаний, а не сохранения их молодости и роста. Для этого необходима система воспитания людей, подобная той, которая имеется в Японии. В отличие от китайцев японцы не славятся как индивидуальные предприниматели, однако успех их системы коллективного предпринимательства заслуживает внимания.

Значит идеальный PAEI менеджер не существует?

Да. И было бы опасной ошибкой пытаться его вырастить.

Вы имеете в виду выпускников бизнес-школ, уверенных, что они знают ответы на все вопросы?

Если они приобрели в бизнес-школе все черты A, то они особенно опасны. Они могут уверовать в свою непогрешимость. Они могут стать самонадеянными, замкнутыми в себе руководителями, с которыми очень трудно работать. Я лично знаю нескольких таких людей. Они не обучены выяснять исходную информацию у людей, обладающих конкретными знаниями, и поэтому не могут принимать хороших решений. Они не умеют объединять людей с разными интересами – людей, в сотрудничестве с которыми они нуждаются для реализации решений. А процесс реализации решений также является источником конфликтов. На этом нам следует остановиться подробнее.

Мы уже говорили, что для эффективного выполнения решений мы должны добиться единства интересов полномочий, власти и влияния: то есть создания беспроигрышных условий сотрудничества. Но это легче сказать, чем сделать. Люди имеют разные интересы. Идея создания беспроигрышных условий выглядит замечательно, но как часто вы можете поддерживать такие условия долгое время? Беспроигрышные ситуации не всегда возникают даже в семьях. Почему же они должны возникать в организациях, созданных не на основе личных симпатий?

Итак, что же мы делаем? Конфликт интересов подразумевает отличие моих интересов от ваших. То, что требует незначительных усилий от вас, может потребовать полной самоотдачи от меня. Я могу отказаться делать то, что будет главным образом в ваших интересах.

Именно так конфликт становится деструктивным. Те, кто имеет полномочия принимать решения, может испытывать противодействие тех, кто обладает властью. Они могут просто симулировать выполнение решений и заявлять, что не поняли их до конца. Они могут подрывать выполнение решений для защиты своих интересов. Подобным образом те, кто обладает полномочиями, может принимать решения в своих интересах в ущерб интересов тех, кто обладает властью. Всякий раз, когда имеются противоречия интересов тех, кто должен осуществлять решение, политический процесс, обеспечивающий реализацию решения, может стать длительным и дорогостоящим.

Поэтому фактически имеется два источника конфликтов. Один из них – это ошибочные коммуникации, вызванные тем, что мы говорим на разных языках PAEI. Второй – это несовпадение интересов, не позволяющее обеспечить необходимого сотрудничества.

Верно. Мы либо не понимаем друг друга, либо имеем разные интересы.

Мы решили проблему конфликтов, происходящую из различий в стилях принятия решений. Эти различия могут быть синергетическими, если обстановка взаимного уважения создает условия для усвоения полезной информации. Но как мы можем сделать конфликт конструктивным, если мы работаем, преследуя разные интересы?

Прежде всего принимайте жизнь такой, какая она есть. Не сопротивляйтесь ей. Только тогда вы сможете извлечь для себя пользу. Отметьте, что я сказал использовать конфликты, а не разрешать их. Разрешать конфликт – это значит бороться с ним. Не пытайтесь бороться с конфликтами. Не пытайтесь их устранять. Сделайте их функциональными. Заставьте их работать на себя.

Но постоянно поддерживать беспроигрышные условия невозможно. Вы сами это сказали.

Да. Люди, участвующие в реализации решения, понимают, что беспроигрышные условия не возникают в краткосрочной перспективе, но они могут видеть, что эти условия будут существовать в долгосрочной перспективе. Это долгосрочное убеждение служит основой для многих прочных браков. Когда возникает такая долгосрочная преданность друг другу, то в один день жена уступает мужу, а в другой день муж идет на уступки жене. Такое сглаживание отношений происходит постоянно.

Вы хотите сказать, что надо начинать с преданности?

Совершенно верно. Безо всяких «если», «и» или «но».

Но это все равно выглядит утопично. Если я уступаю, чтобы преодолеть краткосрочный конфликт интересов, я должен быть уверен в том, что тот, кто оказывается от этого в выигрыше, отплатит мне той же монетой в будущем. Я должен верить, что моя сегодняшняя жертва принесет мне выгоды в долгосрочной перспективе. Если я не доверяю людям, с которыми у меня возник конфликт интересов, то почему я должен верить, что они станут сотрудничать со мной в будущем? Если я не верю, что они станут сотрудничать завтра, то почему я должен сотрудничать с ними сегодня?

Очевидно, что вы не пожертвуете своими интересами до тех пор, пока не поверите, что позднее вам сделают ответную уступку. Таким образом, для реализации решения одного взаимного уважения недостаточно. Нам необходимо также иметь…

Взаимное доверие.

Правильно. Для реализации решения нам необходимы общие интересы, основанные на взаимном доверии. Мы должны верить, что в долгосрочной перспективе мы оба окажемся в выигрыше. Только тогда мы захотим сотрудничать в краткосрочной перспективе, несмотря на наличие краткосрочных конфликтов интересов.

Подождите. Я думаю, что могу предсказать, будет ли решение в конверте реализовано на практике.

Да…

Прежде всего я должен спросить: «Кто нужен для реализации? Можем ли мы собрать людей, необходимых для получения полного capi?»