Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию - Уильям Детмер

● отказаться от решения либо полностью остановить развитие событий;

● найти альтернативные способы достичь той же цели, не прибегая к потенциально опасному решению.

Например, если бы вы пришли ко мне, чтобы попросить одолжить на день машину, я бы задумался и, начав с варианта «Я даю вам машину на весь день», мысленно построил бы одну лишь цепочку нежелательного развития событий, не создавая при этом целого ДБР. Если мне показалось бы вероятным, что моя машина попадет в аварию, то я ответил бы так: «Если вы можете подождать до обеда, я подвезу вас до места, а на обратном пути вечером заберу после работы». Негативная ветвь помогает сформулировать приемлемый ответ, не задевая чувств тех, кому вы отказываете.

Таким приблизительно образом вежливый человек анализирует свои решения в повседневной жизни. На рис. 5.38 детально показано, какую негативную ветвь можно выстроить в нашем примере и какое альтернативное решение вопроса предложить. А на рис. 5.37 приведены краткие инструкции по созданию негативной ветви без построения ДБР.

Добавленные обстоятельства

Если в рамках работы над ДБР вы строите негативную ветвь, может понадобиться внести в нее некие обстоятельства, которые не были упомянуты в самой диаграмме будущей реальности. Так, в предыдущем примере с одалживанием машины для принятия обоснованного решения нужно учесть водительскую историю просящего. В самой ДБР этот момент может быть и не учтен за ненадобностью, но для проверки оригинальной идеи важно учесть все факторы. Такие факты или условия можно обозначать шестиугольником с подписью «добавленное обстоятельство».

Исходные предположения

Как вы помните, за каждой стрелкой (логической связью) в ДТР, ДРК и ДБР подразумеваются некие исходные предположения, раскрывающие суть логической связи между утверждениями. В негативной ветви особенно важно учесть элементы, которые сопровождают стрелки между утверждениями с негативной окраской и остальными блоками диаграммы. Следует обратить особое внимание на такие исходные предположения, потому что они определяют развитие всей негативной ветви и при ошибке логическое построение может пойти по неверному пути.

В отношении данных стрелок нужно организовать специальную работу по генерации максимального количества существующих исходных предположений и соответствующих возможных нестандартных решений, которые, естественно, должны быть нацелены на прорыв – блокирование либо обход нежелательного развития событий (в диаграмме разрешения конфликтов мы использовали аналогичный подход для снятия конфликта). Можно даже построить дополнительное ДРК, чтобы найти необходимый прорыв, позволяющий «вылечить» негативную ветвь, избавиться от нее, найдя способ предотвратить нежелательное явление.

Нейтрализация негативных ветвей

Вы сможете избавиться от негативной ветви полностью, если грамотно доведете логическое построение до конца (опираясь на существующие обстоятельства и факты, разработаете нестандартные идеи, позволяющие обойти исходные предположения, которые обусловливают нежелательное развитие событий).

Внесите необходимые «добавленные обстоятельства» и нестандартные идеи – (прорыв) в ДБР в том месте, откуда начинается рост негативной ветви, где она из нейтральной или положительной превращается в негативную. Затем просмотрите заново все логические связи вверх от начала негативной ветви, используя КПЛП, внесите необходимые корректировки (рис. 5.18).

Проверка на наличие негативной ветви

В ходе строительства ДБР может выясниться, что с какой-то точки в диаграмме развитие событий пойдет в нежелательном направлении. Нужно сразу же нейтрализовать негативную ветвь, не оставляя эту работу на потом, когда все построение уже будет закончено.

Стремитесь к максимальной логической точности ДБР. Конечно, сам разработчик диаграммы может не замечать некоторые упущенные моменты до тех пор, пока не будет проведен анализ логического дерева. Представляя ДБР вниманию аудитории, попросите коллег указать возможные пропущенные негативные ветви.

На рис. 5.37 дана инструкция по построению негативных ветвей, а на рис. 5.38 – типичный пример такого построения.

Позитивный замкнутый цикл

Работая с ДБР, можно столкнуться с ситуацией, когда желаемый результат подкрепляет и усиливает некое явление, расположенное в диаграмме на уровень ниже (рис. 5.19). Обычно это явление не носит негативного для системы характера.

Подобный желательный эффект носит название позитивного замкнутого цикла, и его наличие в ДБР вносит в систему несомненные преимущества. Поэтому если естественного позитивного цикла обнаружить не удалось, его надо придумать – заставить желаемые результаты подпитывать источник, их вызывающий. Можно использовать принцип саморегулирования, когда желаемый результат будет воспроизводить сам себя. И чем больше таких циклов, тем сильнее и стабильнее предложенное решение.

На рис. 5.35 дан расширенный пример по внедрению принципов TQM, представляющий часть ДБР. Этап в построении ДБР, связанный с позитивными циклами, также описан на рис. 5.36 «Процедура создания дерева будущей реальности».

ДБР как инструмент стратегического планирования

До сих пор мы говорили о ДБР как способе проверить эффективность предложенной идеи. Найти и нейтрализовать следствия, возможные при внедрении. В этих целях ДБР и используется чаще всего. Однако самой важной сферой применения этой диаграммы является стратегическое планирование. Конечно, она не заменяет тщательно и подробно расписанного текстового документа, но зато наглядно показывает, что именно и в какой последовательности нужно сделать.

В первой главе мы пришли к выводу, что задача менеджера – определить, какова конечная цель, насколько далек он сейчас от нее и каковы масштабы преобразований, необходимых для достижения поставленной цели. Это суть стратегического планирования.

Многие профессиональные руководители смогут предложить для своей организации конкретную, достижимую цель. Каждый руководитель может сформулировать необходимые и достаточные условия достижения этой цели. Трудности возникают, во-первых, с разработкой пошагового плана действий, а во-вторых, с методами контроля и проверки эффективности этого плана (ситуация типа «понятно что, непонятно как»).

Дерево текущей реальности дает представление о текущем состоянии системы и ее удаленности от заданного состояния – цели. Диаграмма разрешения конфликтов позволяет определиться с точкой приложения (нестандартные идеи) основных сил и ресурсов, необходимых для преобразования всей системы. А дерево будущей реальности помогает разработать дорожную карту преобразований, с помощью которой можно заранее проверить эффективность идей и отработать варианты нежелательного развития событий, предвидеть побочные эффекты внедрения нестандартных решений. При наличии карты с ней можно будет сверяться в процессе преобразований. Пожалуй, ни один другой инструмент стратегического планирования не позволяет так детально моделировать стратегическое развитие организации и, опираясь на логику ТОС, обходить ловушки, стоящие на пути любых изменений.