The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems - Mohan Subramaniam;
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Цифровые клиенты также оказывают глубокое влияние на многие преобладающие бизнес-функции, такие как НИОКР, разработка продукции, маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание. В главе 4 описано, как компания Caterpillar разработала новые экономически эффективные автогрейдеры, используя данные, полученные от своих цифровых клиентов. Компании пришлось изменить свои процессы НИОКР и разработки продукции, чтобы удовлетворить более точные интерактивные данные о продукте и пользователе, предлагаемые их цифровыми клиентами.
Аналогичным образом при взаимодействии с цифровыми клиентами традиционные компании должны изменить существующие процессы маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания. Это связано с тем, что преимущества предлагаемых ими цифровых услуг должны быть продемонстрированы по-новому.
Определение преимуществ новых цифровых услуг
Вполне понятно, что традиционные заказчики привыкли к возможностям стандартных продуктов, которые они используют. Эти стандартные характеристики формируют основное ценностное предложение продукта. В случае с ингаляторами основной характеристикой является эффективность выдаваемого лекарства. Цифровые функции интеллектуальных ингаляторов предлагают дополнительные и иные ценностные предложения, например, напоминания о необходимости приема лекарств или предупреждения о возможном приближающемся приступе астмы. Определение преимуществ новых цифровых функций и, следовательно, нового ценностного предложения продукта требует дополнительных усилий.
Компания GlaxoSmithKline, один из производителей "умных" ингаляторов, спонсировала исследования, в которых приводились доказательства того, что "умные" ингаляторы повышают приверженность к лечению и улучшают контроль астмы. Такие усилия позволяют связать новые цифровые функции "умного" ингалятора с преобладающими лекарственными свойствами продукта (то есть "умные" ингаляторы помогают в лечении астмы). Имея такие доказательства, компания, подобная GlaxoSmithKline, может заручиться поддержкой страховых компаний и врачей, чтобы рекомендовать "умные" ингаляторы пациентам. Производители также могут дополнить такие "проталкивающие" усилия (проталкивание со стороны страховых компаний или врачей к пациентам) "притягивающими" усилиями (притягивание со стороны пациентов, просящих приобрести продукт). В качестве примера можно привести креативную рекламу, повышающую осведомленность о специальных цифровых функциях продукта, таких как возможность отслеживания спасательных ингаляторов или напоминание о необходимости носить их с собой. Для того чтобы цифровые услуги были успешными, необходимо тщательно продумать преимущества новых цифровых функций для потенциальных потребителей. Новые ценностные предложения должны быть тщательно сформулированы для достижения максимального эффекта.
Расширение стратегического мышления: От экономии на масштабе к сетевым эффектам
Поскольку выгоды от цифровых услуг увеличиваются по мере внедрения продуктов, оснащенных датчиками, расширение базы цифровых клиентов компании создает преимущество за счет сетевых эффектов. Например, чем больше цифровых клиентов приобретает GlaxoSmithKline по сравнению с конкурентами, тем больше у нее сравнительных источников данных и тем выше относительная сила ее аналитики. В конечном счете, этот рост приводит к появлению превосходных цифровых характеристик. Такое превосходство, в свою очередь, привлекает больше цифровых клиентов.
В отличие от этого, увеличение базы унаследованных клиентов дает преимущества, связанные с эффектом масштаба. Одним из таких преимуществ является снижение себестоимости единицы продукции компании. Например, привлекая больше клиентов для своих старых ингаляторов, GlaxoSmithKline получает возможность распределить постоянные затраты на разработку, производство и маркетинг стандартных ингаляторов на большее количество продаваемых ингаляторов. Следовательно, GlaxoSmithKline получает выгоду от снижения удельных затрат на стандартные ингаляторы.
Важно отметить, что подобные преимущества масштабирования действуют даже при расширении цифровой клиентской базы. Ведь стандартные и "умные" продукты имеют большинство одинаковых компонентов. Например, "умные" ингаляторы состоят из тех же компонентов, что и стандартные ингаляторы, и включают в себя датчик. Таким образом, расширение цифровой клиентской базы позволяет снизить удельные затраты и на "умные" продукты. Кроме того, расширение цифровой клиентской базы приводит к возникновению сетевых эффектов. Как отмечалось в главе 1, обмен данными и программным обеспечением позволяет связать миллионы клиентов так, как это не могут сделать физические продукты; именно так Netflix стала поставщиком видеоконтента. Цифровые клиенты, подключенные к компании через сети и датчики, позволяют компаниям использовать преимущества масштаба и сетевого эффекта. Этот момент очень важен, поскольку требует от унаследованных компаний изменить свою давнюю установку на то, что масштаб является краеугольным камнем конкурентного преимущества. Вместо этого им необходимо осознать, что сетевые эффекты могут играть не менее важную роль. Переход от эффекта масштаба к сетевым эффектам как краеугольному камню конкурентного преимущества также подразумевает, что унаследованные компании должны изменить свои преобладающие бизнес-модели, чтобы предложить своим цифровым клиентам новые ценностные предложения.
Установление достоверности будущих выплат
Базовое ценностное предложение стандартных продуктов для старых клиентов не меняется с увеличением числа пользователей продукта. Например, лекарственные свойства ингалятора остаются неизменными независимо от количества пользователей. Однако ценностные предложения, реализуемые с помощью цифровых функций "умных" продуктов, улучшаются с ростом их внедрения. Например, способность "умных" ингаляторов предсказывать приступ астмы улучшается по мере роста числа пользователей. В таких ситуациях преимущества цифровых функций могут быть убедительно доказаны еще до того, как они будут продемонстрированы.
Одним из подходов к решению этой задачи является концепция продаж по результатам. Когда GE выпустила на рынок свою продукцию, оснащенную датчиками (например, реактивные двигатели, локомотивы и турбины), компания применила этот подход для того, чтобы завоевать доверие к новым услугам, основанным на данных, полученных от ее продукции. Используя данные датчиков, генерируемые продукцией GE, компания рассчитывала предложить заказчикам такие преимущества, как повышение эффективности использования топлива, повышение эффективности эксплуатации и сокращение времени простоев за счет прогнозирования отказов компонентов до их возникновения. На момент запуска проекта эти преимущества были лишь обещанием; предполагалось, что они будут реализованы только после получения достаточного количества данных. Однако GE была уверена, что эти преимущества не только материализуются, но и будут усиливаться по мере того, как все большее число клиентов GE будет внедрять продукцию компании, оснащенную датчиками, и получать доступ к данным датчиков. Чтобы подчеркнуть свою уверенность, GE изменила коммерческие условия, установив раздельную оплату за продукты и за услуги, основанные на данных, получаемых в результате использования этих продуктов. GE предлагала свою продукцию, оснащенную датчиками, по сниженной цене, но компенсировала снижение выручки за счет начисления процента от той суммы, которую клиенты реально сэкономили, воспользовавшись цифровыми услугами GE, благодаря повышению топливной и эксплуатационной эффективности. Таким образом, продажа была "ориентирована на результат", так как доходы GE зависели от реализации выгод.
Следует отметить, что цифровые инициативы GE по разным причинам оказались не на высоте. Однако нынешняя судьба ее инициатив не должна лишать нас возможности оценить сильные стороны идей, которые распространяла компания. Действительно, как отмечалось в главе 4, новаторские усилия GE помогли прояснить и сформулировать многие полезные концепции, такие как промышленный Интернет
