The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems - Mohan Subramaniam;

Здесь необходимо пройти второй этап. Этот шаг предполагает учет преобладающих сильных сторон и конкурентное позиционирование своего основного продукта. Такой лидер рынка, как Nike, может использовать свой мощный брендинг и операционный масштаб в бизнесе, ориентированном на фитнес-услуги. Для Nike полная привязка к платформе может показаться оптимальным вариантом. Для компаний второго уровня угроза появления потенциальных конкурентов в предполагаемом сервисном пространстве платформы может показаться более зловещей. Для них лучшим вариантом может стать совместная платформа. В качестве альтернативы они могут экспериментировать с гибридным подходом. Для небольших компаний может оказаться более целесообразным быть поставщиком доминирующей платформы спортивных услуг.

Заключительные размышления

Извлечение ценности из экосистем потребления влечет за собой существенные изменения по сравнению с существующими бизнес-моделями. Соответственно, и усилия по цифровой трансформации, связанные с взаимодействием с экосистемами потребления, являются более сложными. Поэтому они представляют собой четвертый, самый высокий уровень цифровой трансформации. В отличие от производственных экосистем, где компания может сосредоточиться в основном на повышении операционной эффективности (или остаться на первом или втором уровне), ценностные предложения экосистем потребления связаны в первую очередь с новыми платформенными услугами, основанными на данных. Это требует выхода на четвертый уровень цифровой трансформации.

Обеспечение присутствия на четвертом уровне также стратегически важно для любой компании, чья продукция становится свидетелем развития экосистем потребления. Фирмы, остающиеся в рамках своих производственных экосистем, в таких ситуациях рискуют стать товарными. В мире, где лампочки генерируют целый ряд новых платформенных услуг, о которых говорилось выше, автономные лампочки теряют свое значение. Ключевая задача четвертого уровня - научиться управлять цифровыми платформами. Для этого необходимо привлекать сторонние организации для дополнения сенсорных данных своего продукта и взаимодействовать с ними через API (прикладные программные интерфейсы). Для компаний-старожилов могут оказаться полезными следующие стратегические вопросы:

- Как выглядит наша экосистема потребления?

- Каковы основные цифровые дополнения к сенсорным данным нашего продукта?

- Как сделать наши API доступными для них и использовать их вклад в создание новых возможностей для клиентов?

Участие в экосистемах потребления также накладывает на компанию особые обязательства по приобретению цифровых клиентов (для получения сенсорных данных), борьбе с новыми цифровыми конкурентами (для поддержания уникальности сенсорных данных) и созданию новых цифровых возможностей (для управления привязанными цифровыми платформами). Эти вопросы рассматриваются в следующих главах.

Глава 6.

Цифровые клиенты

Данные и цифровые экосистемы являются новыми движущими силами стоимости в современной цифровой экономике. В предыдущих главах мы рассмотрели, как унаследованные фирмы могут создавать свои цифровые экосистемы и взаимодействовать с ними, чтобы участвовать в этой новой экономике. Цифровые экосистемы позволяют унаследованным фирмам использовать данные не только для повышения операционной эффективности, но и для расширения спектра услуг. Таким образом, они являются основными и наиболее важными факторами, обеспечивающими переход от данных к цифровой стратегии для унаследованной фирмы. После трех глав, посвященных цифровым экосистемам (главы 3, 4 и 5), мы переходим к рассмотрению других важных факторов, способствующих переходу к цифровой стратегии. Этими другими факторами являются цифровые клиенты, цифровые конкуренты и цифровые возможности. Каждый из них играет важную роль в формировании цифровой конкурентной стратегии унаследованной фирмы. В данной главе основное внимание уделено роли цифровых клиентов.

Цифровые клиенты - это клиенты, которые используют продукты, оснащенные датчиками, и тем самым предоставляют компании интерактивные данные о пользователе продукта. Интерактивные данные позволяют получить глубокое представление о потребителях и служат основой для создания уникальных цифровых сервисов. В производственных экосистемах цифровые клиенты помогают повысить операционную эффективность; они также являются ключевым фактором, способствующим развитию интеллектуальных интерактивных функций продукта, и движущей силой услуг прогнозирования и массовой персонализации. Для экосистем потребления цифровые клиенты являются основными пользователями цифровых платформ, привязанными к ним. Они создают основу для привлечения других пользователей платформы.

Для таких титанов цифровой индустрии, как Amazon, Facebook или Google, все клиенты являются цифровыми клиентами. Все их клиенты предоставляют интерактивные данные при использовании цифровых платформ этих компаний. В отличие от этого, для старых компаний, которые еще не предлагают продукты, оснащенные датчиками, все клиенты являются нецифровыми клиентами. Ни один из этих клиентов не предоставляет интерактивных данных. В этой главе рассматриваются уникальные стратегические проблемы, с которыми сталкиваются компании-старожилы при преобразовании своих преобладающих клиентов в цифровых клиентов, которые пользуются их продуктами, оснащенными датчиками, и предоставляют интерактивные данные. В главе также предлагаются подходы, с помощью которых компании-старожилы могут преодолеть эти трудности.

В более широком смысле, в рамках концепции "цифровых клиентов", в этой главе компаниям предлагается основа для сбора данных о взаимодействии продукта и пользователя. Получение данных такого рода является новым для большинства старых фирм. Тем не менее, такие данные также помогают расширить их предложения, перейдя от преобладающего опыта, основанного на характеристиках продукта, к новому цифровому опыту, основанному на данных. Действительно, интерактивные данные, полученные от цифровых клиентов, являются мощным рычагом, позволяющим традиционным компаниям расширить сферу своих ценностных предложений за счет предоставления новых услуг, основанных на данных, как это было показано в главах 3, 4 и 5. Все это стало возможным благодаря экспоненциальному росту доступности датчиков, которыми оснащаются все виды продукции - от реактивных двигателей до медицинских приборов, от спортивных товаров до банков. Хотя в главе 5 мы подробно остановились на датчиках, здесь будет полезно обсудить, как унаследованные фирмы могут расширить применение датчиков в своей продукции, поскольку датчики действительно являются основой, на которой фирма привлекает цифровых клиентов.

Расширение применения датчиков в изделиях

Датчики сегодня распространены повсеместно. Они также открывают возможности для оснащения датчиками всех видов продукции. Однако эти возможности могут быть не одинаково очевидны для всех унаследованных фирм. Некоторые продукты лучше поддаются оснащению датчиками, чем другие. Например, теннисные ракетки легче оснастить датчиками, чем безалкогольные напитки. Такое различие требует от унаследованных фирм творческого подхода к внедрению датчиков и использования преимуществ широкой доступности и различных форм датчиков.

Важно также, чтобы унаследованные фирмы широко рассматривали возможности датчиков в любом бизнесе. Иногда предполагается, что продукты, оснащенные датчиками, генерируют интерактивные данные, которые связаны только с основным назначением продукта. Например, предполагается, что датчики в теннисных ракетках будут предоставлять данные, связанные с теннисом, а датчики в зубных щетках - данные о здоровье зубов. Однако датчики универсальны и могут собирать самые разные данные. Если производители воспользуются этой универсальностью, то датчики их продуктов смогут генерировать интерактивные данные, которые могут быть даже далеки от основного назначения продукта. В главе 5 обсуждались возможности оснащения роботов-пылесосов компании iRobot датчиками для обнаружения плесени, термитов или мышиного помета. Такие инновационные