Стартапы: как создать и развить свой бизнес - Брайан Трейси

И знаете, что произошло? Когда General Electric объявила о своем решении, ее акции резко взлетели в цене. Владельцы акций подпрыгнули от радости: «Отличное решение. Вы и так получаете прибыль, а если направите все свои ресурсы только в четыре области, банк Монте-Карло лопнет».

GE десятилетиями развивала свой бизнес, но приняла нелегкое решение свернуть все направления, которыми на сегодняшний день не стали бы заниматься.

Так что взгляните с чистого листа на свои товары, услуги, цены, на своих клиентов.

Успешные компании каждый год избавляются от худших клиентов. Они садятся и анализируют клиентскую базу. На какую сумму люди приобрели у нас товаров и услуг? Какую прибыль они нам приносят? Сколько времени и внимания они требуют? Есть ли у них проблемы с платежами?

В итоге они «увольняют» от 10 до 20 процентов своих клиентов. Делается это очень просто. Чтобы избавиться от нежелательных клиентов, им говорят: «В следующем году по таким-то причинам мы поднимаем цены на 20–50 процентов». И люди уходят. Без неприязни и прочего негатива.

Аналогичным образом вы можете взглянуть на любой процесс – рекламу, продвижение, фандрайзинг, на любые рынки и на всех, с кем вам приходится иметь дело. Спросите себя, занялись бы вы этим бизнесом или видом деятельности, зная то, что знаете сегодня?

Последние пару лет я часто выступаю и провожу трех-, четырехдневные семинары в Бразилии. Бразилия – одна из крупнейших стран мира с населением в 200 миллионов человек. Не так давно на их рынок пришла торговая сеть Walmart. Точнее сказать, они атаковали бразильский рынок, как нашествие саранчи, скупили сотни магазинов по всей стране, внедрили свои методы работы и т. д.

Лет через пять стало понятно, что бразильский менталитет, бразильский рынок, бразильские цены, конкуренция – все это не лучший расклад для Walmart. Так что компания объявила о своем уходе. Их высмеивали за такой крупный промах, но они сказали: «Мы поняли, что совершили ошибку. Когда-то выход на бразильский рынок казался хорошей идеей, но если бы мы знали, что он из себя представляет и какая там конкуренция, то никогда бы не приняли такое решение».

В Германии произошло то же самое. Walmart агрессивно боролась за новые рынки, но поняла, что это не лучший выбор, и признала, что совершила ошибку. Руководство имело смелость отступить от прежних решений и уйти. Это самое важное качество лидеров.

Мне доводилось работать с особым типом управленцев. Их никто не видит и не слышит. О них крайне редко упоминают в прессе. Это так называемые доктора компании, или антикризисные менеджеры.

Предположим, ваша компания испытывает серьезные проблемы. Продажи, прибыль – все на нуле. Руководитель, который привел компанию к проблемам, не способен их устранить. Он не в состоянии выйти из зоны комфорта и принять необходимые жесткие решения, поэтому его освобождают от занимаемой должности и нанимают антикризисного менеджера, который не создавал компанию, не вкладывал в нее душу, поэтому способен действовать решительно и беспристрастно. У него всего одна цель – сделать компанию прибыльной. Поэтому он приходит и применяет нулевое мышление ко всем аспектам ее деятельности. Есть ли что-то, чего бы мы не делали в этой компании, зная то, что мы знаем сегодня?

Если вы читаете о том, что какая-то компания сменила руководство или назначила нового президента, а потом в считаные недели сократила 10 тысяч человек, ликвидировала десять предприятий и закрыла 600 магазинов, – знайте, что они наняли стороннего специалиста по устранению проблем.

Я общался с подобными сотрудниками, и они описывали специфику своей работы. На самом деле все очень просто. Сначала они проводят KWINK-анализ персонала компании: разговаривают с людьми, общаются с руководителями подразделений и детально обсуждают каждого из их подчиненных. Наняли бы мы этого человека сегодня? Если ответ отрицательный – все, до свидания. Наконец-то кто-то набирается смелости и решимости принять жесткие решения, которые в некоторых компаниях следовало принять давно. Прежние руководители привели компанию на грань банкротства, потому что у них не хватало смелости уволить людей, свернуть бесперспективные виды деятельности и минимизировать убытки.

Далее проанализируйте инвестиции. Проанализируйте любые другие обязательства, которые есть в вашей жизни. Критический фактор – это стресс. Что в вашей жизни вызывает у вас стресс? Что бы это ни было, проведите KWINK-анализ. Спросите себя: ввязался бы я в это снова? Если нет, то как мне оперативно исправить ситуацию?

Применяйте нулевое мышление как инструмент роста и движения вперед во всех аспектах своей жизни и бизнеса, особенно если у вас небольшой бизнес. Если вы зашли в тупик, если у вас возникла проблема, если у вас падают продажи и прибыль, если ваши люди проявляют некомпетентность, немедленно все прекращайте. Останавливайте часы. Задайте себе «золотой» вопрос: стали бы мы заниматься этим бизнесом или видом деятельности, зная то, что знаем сегодня? А потом имейте смелость уйти, уйти быстро.

Многие венчурные капиталисты работают антикризисными менеджерами на добровольных началах и за свой счет. Например, Митт Ромни и Bain & Company. Они покупают компании, находящиеся в бедственном положении, но имеющие большой потенциал.

Почему владельцы или руководство этих компаний не решают возникшие проблемы? У них не хватает смелости. Они хотят оставить все как есть и надеются на чудо.

Несколько лет назад вышла книга, у которой одно название стоит целое состояние: «Надежда – это не стратегия» (Hope Is Not a Strategy). Огромное количество бизнесменов используют надежду как основную стратегию достижения успеха.

Митт Ромни и его люди находят компанию, работающую значительно ниже своих возможностей из-за некомпетентного управления, и покупают ее по очень выгодной цене. Потом они увольняют весь персонал и изымают с рынка 80 процентов бесперспективных товаров и услуг. Затем вкладывают все ресурсы в оставшиеся 20 процентов перспективных продуктов, чтобы сделать их еще более доходными. Они снижают затраты и расходы и увеличивают продажи и прибыльность. Они спасают десятки предприятий и сохраняют тысячи рабочих мест, дают вторую жизнь целым городам. И стоимость акций компаний взлетает в несколько раз.

Я работал с этими людьми, проводил с ними время, они рассказывали мне свои истории, и могу сказать, что это абсолютно исключительные личности. Они покупают убыточную компанию, ликвидируют все, что считают нецелесообразным, и превращают ее в бриллиант стоимостью в миллионы и миллиарды долларов. BlackRock, одна из самых успешных «воскресших» компаний в истории, сейчас управляет многомиллиардными активами по всему миру. А все началось с идеи купить небольшую компанию.

Поэтому имейте мужество задаться вопросом: что в моем бизнесе вызывает у меня стресс? Какие виды деятельности не приносят желаемых результатов? Стал/стала бы